Retos, 15(30), 2025 Revista de Ciencias de la Administración y Economía
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
www.retos.ups.edu.ec
octubre 2025-marzo 2026
pp. 311-326
https://doi.org/10.17163/ret.n30.2025.07
Revista de Ciencias de Revista de Ciencias de
Administración y EconomíaAdministración y Economía
Influencia del liderazgo transaccional y transformacional
en el desempeño social, ambiental y operativo
Influences of transactional and transformational leadership
on social, environmental and operational performance
Maribel Mendoza-Solis
Profesora e investigadora de la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez, México
maribel_mendoza@utcj.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-5407-023X
https://ror.org/05fj8cf83
Jorge Luis García-Alcaraz
Profesor e investigador de la Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México
jorge.garcia@uacj.mx
https://orcid.org/0000-0002-7092-6963
https://ror.org/05fj8cf83
Cuauhtémoc Sánchez-Ramírez
Profesor e investigador en el Tecnológico Nacional de México / IT Orizaba, México
cuauhtemoc.sr@orizaba.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-0344-1966
https://ror.org/05vpj2s72
Recibido: 28/01/25 Revisado: 23/04/25 Aprobado: 23/07/25 Publicado: 01/10/25
Resumen: el estilo de liderazgo influye en el rendimiento organizacional de las compañías que gestionan y actualmente, hay investigaciones
que lo vinculan con el rendimiento económico y operativo, desconsiderando variables sociales y ambientales. Este estudio analiza un modelo de
ecuaciones estructurales que relaciona el liderazgo transaccional y transformacional con el desempeño social, operativo y ambiental mediante
seis hipótesis para cuantificar la relación entre esas variables. Se procedió a validar las hipótesis del modelo, se diseña y aplica un cuestionario a
administradores de procesos productivos de la industria maquiladora mexicana. Se obtuvieron 156 cuestionarios válidos, cuya información fue
capturada en el software SPSS v.24 para su depuración y validación. El modelo fue evaluado con el enfoque de mínimos cuadrados y reporta
un análisis de sensibilidad basado en probabilidades condicionales para escenarios de ocurrencia altos y bajos en los constructos. Los resulta-
dos reportan que ambos liderazgos influyen en los tres desempeños. Sin embargo, el liderazgo transformacional mostró una mayor influencia
que el transaccional en cada desempeño, por lo que se concluye que, debido a la naturaleza de la industria maquiladora, es mejor invertir
recursos en desarrollar líderes transformacionales que tengan mayor visión e inspiración, empoderen, motiven y desarrollen a su personal.
Palabras clave: liderazgo, desempeño organizacional, ecuaciones estructurales, recursos humanos.
Cómo citar: Mendoza-Solis, M., García-Alcaraz, J. L. y Sánchez-Ramírez, C. (2025). Influencia del liderazgo transaccional
y transformacional en el desempeño social, ambiental y operativo. Retos Revista de Ciencias de la Administración y Economía,
15(30), pp. 311-326. https://doi.org/10.17163/ret.n30.2025.07
© 2025, Universidad Politécnica Salesiana, Ecuador
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
312 Maribel Mendoza-Solis, Jorge Luis García-Alcaraz y Cuauhtémoc Sánchez-Ramírez
Abstract: leadership style influences the organizational performance of the companies that manage it, and the current research links it to economic
and operational performance, disregarding social and environmental variables. This study examines a structural equation model that connects
transactional and transformational leadership with social, operational, and environmental performance using six hypotheses that quantify the
relationship between these variables. The model’s hypotheses were validated, and a questionnaire was designed and administered to production
managers in the Mexican maquiladora industry. A total of 156 valid questionnaires were obtained, and the information was entered into SPSS
v.24 software for cleaning and validation. The model was evaluated using the partial least squares method and presents a sensitivity analysis
based on conditional probabilities for high and low situations in the concepts. The results show that both types of leadership influence the three
types of performance. However, transformational leadership has a greater influence than transactional leadership on performance. Therefore, it
is concluded that due to the nature of the maquiladora industry, it is better to invest resources in developing transformational leaders who have
greater vision and inspiration and empower, motivate, and develop their staff.
Keywords: leadership, organizational performance, structural equations, human resources.
Introducción
El liderazgo es “la capacidad que posee un
individuo para inuir, motivar y capacitar a los
demás para contribuir a la ecacia y al éxito de
las empresas de las que forma parte” (Carreiro y
Oliveira, 2019). Esa denición demuestra que el
estilo de liderazgo afecta a su rendimiento en el
mercado, y que el liderazgo es tan esencial como
cualquier otro recurso de la empresa (AlNuaimi
et al., 2021). Debido a que el liderazgo no consiste
simplemente en ocupar un puesto administrati-
vo; si no que abarca un conjunto de habilidades,
comportamientos y visión estratégica que inu-
yen en el rendimiento organizacional (Jiang y Ali,
2024). Por lo cual, se requiere invertir recursos
para desarrollar líderes a todos los niveles y con
esto lograr una transformación organizativa, y
existen dos estilos de liderazgos que son amplia-
mente documentados: el transaccional (TSL) y
el transformacional (TFL) (McClanahan, 2020).
El TSL es la base del éxito, ya que los líderes se
enfocan en el funcionamiento diario para lograr
las metas organizacionales (Martin, 2017). Este
estilo funciona bien cuando la empresa es rela-
tivamente estable (Aga, 2016), y la prioridad es
la supervisión y el control de los seguidores. En
el TSL, las recompensas o los castigos se aplican
a los seguidores en función de los resultados
logrados en las actividades desempeñadas (Al-
Nuaimi et al., 2021). Sin embargo, si la empresa
está en proceso de renovación, este liderazgo
puede tener resultados negativos debido a que
se centra más en el rendimiento cuantitativo, por
lo cual deja de un lado el rendimiento cualitativo.
Este enfoque adopta actitudes conservadoras,
habituales y reactivas en vez de proactivas e in
-
novadoras, incentiva a los seguidores mediante
sus intereses y requerimientos (Arokiasamy et
al., 2015; Laohavichien y Weerasai, 2025).
Por otra parte, el TFL inuye en sus seguido-
res a través de la inspiración, la motivación y la
empatía (AlNuaimi et al., 2021). El TFL tiene un
impacto positivo en las organizaciones y tam-
bién inuye en los seguidores a nivel personal
(Martin, 2017), ya que el papel del líder es actuar
como mentor que apoya, desarrolla, entrena y
nutre a los seguidores, presenta una visión com-
partida, establece conanza y seguridad (Yue
et al., 2019). El TFL facilita la renovación de la
empresa porque promueve el cambio, empodera
a los empleados, fomenta una relación basada
en la empatía, el carisma y la lealtad. Por lo tan-
to, actúan emocionalmente, y varios estudios
han relacionado este tipo de liderazgo con la
inteligencia emocional (Chatterjee y Kulakli,
2015). Además, el TFL crea y mejora la cultura
organizativa, contribuye a que los seguidores
dejen sus necesidades individuales en favor del
bien colectivo y corporativo. Adicional a esto,
la evidencia empírica arma que el TFL es más
ecaz para las organizaciones (Park y Pierce,
2020), mejora la satisfacción del empleado y la
cultura organizativa, que son factores claves para
la productividad y la ecacia (Aferi et al., 2023).
Las empresas manufactureras son entidades
clave para el desarrollo económico e inciden en
la economía global; sin embargo, debido a la
intensa competencia, diversidad de productos e
incertidumbre en el mercado, deben enfocarse en
fortalecer el desempeño organizacional.
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Se deduce de lo anterior que el estilo de lide-
razgo es un elemento crítico en el rendimiento
organizacional, que hace referencia a la habili-
dad de una empresa para lograr sus objetivos de
manera ecaz y eciente. Este principio incluye
diversas dimensiones que analizan la manera en
que una organización alcanza resultados en dis-
tintas áreas esenciales, y algunas de sus dimen-
siones son las operativas, sociales y ambientales.
Los líderes adoptan estilos de liderazgo que
les permiten generar ambientes participativos,
de conanza y colaboración, lo que resulta en
equipos más cohesionados y orientados al logro
de objetivos estratégicos. Además, estos estilos
facilitan la alineación entre las metas indivi-
duales y las organizacionales, y promueve un
mayor sentido de propósito y pertenencia entre
los colaboradores. La literatura especializada ha
demostrado que un liderazgo efectivo impacta
positivamente en métricas clave como la ecien-
cia en las operaciones, la satisfacción laboral y
la retención de talento (López González, 2024).
Por otro lado, un estilo de liderazgo inadecua-
do genera conictos, baja motivación y ambiente
laboral poco productivo, y afecta el desempeño
organizacional. Por ejemplo, líderes autocráti-
cos y con una comunicación deciente limitan
la innovación, el incremento del rendimiento
organizacional y propician una toma de deci-
siones deciente, ya que no se retroalimentan
de los demás miembros del equipo, y reducen
la capacidad de la organización para adaptarse a
entornos dinámicos (Sharma, 2022). En contras-
te, los líderes que priorizan el desarrollo de sus
empleados, promueven el aprendizaje continuo
e impulsan el rendimiento a corto plazo y la re-
siliencia ante desafíos (Deng et al., 2023). Por lo
tanto, el estilo de liderazgo se posiciona como un
pilar clave para alcanzar y mantener altos niveles
de desempeño en las organizaciones.
El impacto que tiene el estilo de liderazgo
en el rendimiento organizacional ha sido pro-
fundamente analizado en diversos entornos.
Por ejemplo, un reciente estudio reportó una
revisión sistemática y metaanálisis de la rela-
ción del liderazgo en el desempeño (Bonini et al.,
2024), otro estudio fue realizado en el sector de
producción petróleo y gas en Ghana (Anyigba y
Lartey, 2024), a su vez, se realizó una investiga-
ción sobre el estilo de liderazgo y el desempeño
sustentable en Sierra Leona (Kebe et al., 2024), y
en otra investigación se consideraron aspectos
éticos, culturales y sociales del liderazgo y su
desempeño en Jordania (Alkhadra et al., 2023).
Concretamente en México, el sector de manu-
factura es famoso por sus trabajadores altamente
capacitados, con 2 702 116 empleos a nivel na-
cional, 481 786 en Chihuahua y especícamente,
en Ciudad Juárez están instalados 24 parques
industriales y 328 compañías manufactureras, y
genera 322 787 empleos (IMMEX, 2023), muchos
de los cuales son gerenciales que se reeren a
líderes. No obstante, pese a la relevancia de ese
sector industrial, son escasas las investigaciones
que analizan los estilos de liderazgo, dado que
lo exploran de forma general. Por ejemplo, se ha
analizado el impacto del liderazgo en la satisfac-
ción laboral (Lara Bárcenas et al., 2023), o cómo
puede ser un factor que genera exibilidad y
resiliencia en cadenas de suministro (Solis et al.,
2023), ignorando los estilos de éste y cómo im-
pactan los índices de eciencia operativa, social
y ambiental.
Este estudio contribuye a cubrir esa área de
investigación, se busca cuanticar la inuencia
del TSL y TFL en el desempeño operativo (DO),
social (DS) y ambiental (DA) que tienen las em-
presas maquiladoras mexicanas. Los resultados
de este estudio permitirán a los gerentes conocer
qué estilo de liderazgo les favorece para lograr
los objetivos de las empresas que dirigen.
TSL moviliza los recursos humanos a través
de un control y seguimiento constantes para al-
canzar los objetivos establecidos (Aga, 2016). En
concreto, la dimensión de recompensa contin-
gente (RC) establece el intercambio de recursos
tangibles e intangibles, como incentivos o recono
-
cimiento profesional, lo que mejora la motivación
y crea lealtad de los trabajadores hacia la empresa
(Fletcher et al., 2019). Por otra parte, el líder que
utiliza la gestión por excepción activa (GEA),
genera un entorno de conanza para controlar
el progreso del seguidor en el logro de las metas
establecidas, y con ello incrementa la satisfac-
ción laboral (Sandstrom y Reynolds, 2020). Así,
debido a que en las dos dimensiones de TSL, se
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inuye de manera positiva en el trabajador, lo
que ayuda a tener un buen clima laboral, y crear
en este el sentido de compromiso y lealtad que a
su vez benecia a la organización, se puede esta-
blecer la siguiente hipótesis al entorno mexicano:
H1: El TSL inuye directa y positivamente en el
DS en la industria manufacturera mexicana.
Para este estudio, se elimina la dimensión
de gestión por excepción pasiva (GEP) porque
en la revisión bibliográca se ha comprobado
que tiene resultados negativos sobre la cultura
organizacional, debido a que disminuye la satis-
facción del personal y contribuye negativamente
en la creación de un entorno de trabajo seguro
(Flatau-Harrison et al., 2020).
En las últimas décadas, la responsabilidad
social ha acaparado la atención de los académicos
(Soler-Sanchis et al., 2025). En el TFL la dimen-
sión de estimulación intelectual está presente
en los directores generales de empresas, donde
es un promotor del desarrollo de estrategias de
responsabilidad social, ya que se centra en par-
ticipar en cuestiones sociales (Waldman y Siegel,
2008). El TFL mejora la satisfacción y aumenta el
compromiso participativo porque la motivación
no es económica, sino de realización personal
(Jiménez, 2018). En general, el líder que aplica un
TFL es un mentor, va más allá del mantenimiento
de los sistemas, su foco es la renovación de las
empresas en todos los ámbitos, y crear una visión
compartida. Por lo cual, se propone la siguiente
hipótesis en el entorno mexicano:
H2: El TFL inuye directa y positivamente sobre
el DS en la industria manufacturera mexicana.
Se ha analizado el TFL y el TSL y el impac-
to que presenta en la innovación y las compras
ecológicas en Emiratos Árabes Unidos, que con-
tribuyen a impulsar los mercados sostenibles
(AlNuaimi et al., 2021). Los resultados indican
que TSL y TFL no impactan en las compras eco-
lógicas, pero sí en la innovación, lo que potencia
las compras ecológicas y mejora la sostenibilidad
medioambiental. Por otra parte, en Pakistán se
estudiaron los efectos del liderazgo ambidiestro
(TSL y TFL) con los mecanismos de gobernan-
za y la sostenibilidad social de las industrias
manufactureras y encontraron que el liderazgo
ambidiestro está relacionado con la mejora de la
sostenibilidad medioambiental, y debe prestarse
especial atención al TSL porque su ausencia afec-
ta signicativamente a la sostenibilidad ecológica
(Awan et al., 2018).
El TSL se centra en las actividades rutinarias,
el seguimiento de los procedimientos y el man-
tenimiento del statu quo (Martin, 2017), y apoya
el cumplimiento de los requisitos medioambien-
tales. Por lo tanto, se establece que:
H3: El TSL inuye directa y positivamente sobre
el DA en la industria manufacturera mexicana.
El TFL inuye en la administración y el entu-
siasmo ecológicos de los trabajadores en China
con el objetivo de impulsar la creatividad eco-
lógica corporativa, los hallazgos señalan que el
TFL ejerce un impacto positivo y relevante en
la creatividad ecológica, los recursos humanos
ecológicos, la administración y el entusiasmo
ecológico de los trabajadores (Jia, 2018). Por otra
parte, el TFL permite inuir en la gestión de los
recursos humanos, las prácticas e innovaciones
ecológicas y el desempeño medioambiental
(Singh et al., 2020). Lo anterior se debe a que el
estilo TFL puede mejorar el comportamiento de
los empleados y, a su vez, alcanzar los objetivos
medioambientales organizacionales (AlNuaimi
et al., 2021). Así, dado que el TFL promueve un
cambio de mentalidad y ayuda a los seguidores
a lograr una moral alta, y crea una visión com-
partida a favor del desempeño organizacional,
entonces se propone la siguiente hipótesis al
entorno mexicano:
H4: El TFL inuye directa y positivamente sobre
el DA en la industria manufacturera mexicana.
Un estudio realizado en el sector de la cons-
trucción en Sudáfrica, investigo los estilos de li-
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derazgo y el logro de los proyectos, los hallazgos
señalan una correlación positiva entre TFL y TSL
y el logro del proyecto, en contraposición a los
estilos de liderazgo autocrático y laissez-faire,
que no tenían vínculos (Liphadzi et al., 2015).
Adicional a esto, se ha mencionado que el DO
mejora a través de TSL-GEA (İşcan et al., 2014),
y un estudio realizado en Etiopía informó que la
dimensión RC del TSL está positivamente rela-
cionada con el éxito en los proyectos (Aga, 2016).
Por otra parte, el TSL de la alta dirección está
positivamente asociada a la integración interna
de las empresas (Birasnav y Bienstock, 2019).
En Turquía examinaron el liderazgo y su
inuencia en el DO a través de la gestión del
conocimiento y cómo afecta la innovación or-
ganizacional y el espíritu corporativo (Uslu et
al., 2015), los hallazgos señalan que el TSL incre-
menta estas dos variables, y se puede considerar
que el logro de los proyectos y la innovación son
componentes del DO de una empresa, por tal
motivo, se sugiere la siguiente hipótesis para el
contexto mexicano:
H
5
: El TSL tiene un impacto directo y positivo
sobre el DO en la industria maquiladora mexicana.
Por otra parte, un estudio analiza todas las
características del TFL y su impacto en la adop-
ción y difusión de la innovación, tales como la
nueva tecnología y la computación móvil en la
nube. Los resultados indican que la estimulación
intelectual y la consideración individualizada
del TFL están fuertemente relacionadas con la
adopción de la innovación y la computación mó-
vil en nube, y hace más ecientes a la empresa
(Carreiro y Oliveira, 2019). Asimismo, se reali-
zó una investigación sobre la relación de TFL y
TSL con la integración interna, las compañías
proveedoras, los clientes, y la implantación de
tecnología avanzada, sus resultados indican que
el TFL y la tecnología de fabricación avanzada en
las empresas manufactureras están relacionadas
positivamente con la integración de los clientes
(Birasnav y Bienstock, 2019).
Adicional a esto, otro estudio examina de
manera efectiva TFL y TSL en relación con la
innovación de procesos y productos, así como el
entendimiento de la capacidad de adquisición en
China, y reportan un impacto positivo de TFL en
la innovación de productos y procesos (Chang
et al., 2015). Además, señalaron que los compo-
nentes de estimulación intelectual, inuencia
idealizada y motivación inspiradora conducen
a un enfoque de promoción en la consecución de
los objetivos del proyecto, lo que se asocia con
un sistema de mayor calidad y menos retrasos.
Por lo tanto, se establece la siguiente hipótesis
en el entorno mexicano:
H6: El TFL inuye directa y positivamente en el
DO en la industria manufacturera mexicana.
La gura 1 ilustra grácamente las seis hipó-
tesis establecidas.
Materiales y método
Se realizó una revisión de literatura con las
palabras clave como TSL, TFL y desempeño orga-
nizacional, enfocándose en artículos publicados
del 2015 en adelante para identicar los ítems
en las variables latentes y crear el cuestionario,
mismo que consta de tres apartados, el primero
se pretende recolectar los datos demográcos del
encuestado, en el segundo apartado se establecen
los ítems del TFL y TSL y, por último, en el tercero
se indaga sobre el DO, DA y DS.
El cuestionario inicial fue validado por ocho
jueces, cinco directivos de la industria maquila-
dora y tres académicos. Luego de las dos etapas
con los jueces, se generó el instrumento nal
adaptado al contexto geográco de la industria
maquiladora mexicana, y todos los ítems se
respondieron en una escala tipo Likert de cinco
puntos, en el cual uno equivale a nunca, dos es
rara vez, tres es frecuentemente, cuatro es casi
siempre y cinco es siempre. Véase el apéndice
con el cuestionario completo.
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Figura 1
Modelo propuesto
Se aplicó el cuestionario online mediante la
plataforma Google Forms dirigido a directores
ingenieros y supervisores que trabajan en la
industria manufacturera y que dirigen grupos
de trabajo y garantizar que fueran líderes. La
información se recopiló del 20 de junio al 20 de
octubre de 2024. Todos los encuestados debían
haber dirigido al menos tres proyectos de trabajo
en equipo para evaluar su desempeño.
El 21 de octubre de 2024 se descarga una base
de datos, misma que se analizó en el software
SPSS v.25® y se procedió con la depuración, iden-
ticando los valores extremos para evitar sesgos
en el análisis, por lo que se estandarizaron los
valores de cada variable observada. Es importante
destacar que los valores absolutos superiores a 4
se consideraron valores extremos por ser puntos
distantes, por lo que se reemplazaron por la me-
diana (Kaneko, 2018). Después se identicaron
los encuestados no comprometidos por medio
de la desviación estándar de cada encuesta, y
valores menores a 0.5 se eliminaron del análisis
(García-Alcaraz et al., 2017).
Para llevar a cabo el estudio descriptivo de la
muestra, se examinaron los datos demográcos
de la primera parte del cuestionario a través de
tablas cruzadas, con el objetivo de entender la ex-
periencia de los participantes y el sector industrial
al que pertenecen. Para los ítems contenidos en la
segunda y tercera secciones del instrumento de
recolección de la información, como medida de
tendencia central se utiliza la mediana debido a
que las valoraciones se encuentran en una escala
ordinal, mientras que, como medida de disper-
sión se utiliza el rango intercuartílico el cual se
determina al restar el tercer cuartil del primer
cuartil (García-Alcaraz et al., 2017).
Las variables en la gura 1 fueron validadas
antes de integrarlas en el modelo propuesto y se
usaron varios índices, tales como (Kock, 2015).
•
Para la validación interna se utilizaron los
índices de abilidad y alfa de Cronbach
(IAC), ambos con valores mayores a 0.7.
•
Para la validez predictiva paramétrica se
usaron los índices R2 y R2 ajustado y se
H2H5
H1H6
H4H3
Liderazgo
transformacional
(TFL)
Desempeño
social
(DS)
Desempeño
ambiental
(DA)
Desempeño
operativo
(DO)
Liderazgo
transaccional
(TSL)
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buscó que superaran el valor de 0.02. Para
la validez predictiva no paramétrica se
usó Q2, y se buscó valores similares a R2.
• Para la validez convergente se usó la va-
rianza media extraída (VME) con valor
superior a 0.5.
•
Para la colinealidad se utilizó el factor de
inación de la varianza (IIV) con valores
menores a 3.3.
En esta fase se utilizó modelo de ecuaciones
estructurales (MEE) para validar cada una de las
hipótesis y medir la relación entre TSL y TFL y
los tres tipos de rendimiento analizados. Para el
análisis se usó el software WarpPLS v. 8 ®, basado
en mínimos cuadrados parciales (MCP), el cual
se recomienda para muestras pequeñas con dis-
tribución no normal o información obtenida en
la escala Likert (Kock, 2019). Todas las hipótesis
fueron vericadas con un grado de abilidad del
95 % (signicación del 5 %).
Previo a la interpretación del modelo, se es-
tablecieron las siguientes medidas de ajuste de
la eciencia del mismo (Kock, 2019):
•
El coeciente medio de trayectoria (CMT)
mide la relación entre las variables.
• Para la validez predictiva del modelo se
usó los índices R
2
y R
2
ajustado y se buscó
que superaran el valor de 0.2.
•
Se utilizó el índice de inación de la va-
rianza media del bloque (IIVMB) y de co-
linealidad media completa (IIVMC) para
medir la colinealidad entre los constructos
y valores inferiores a 3.3.
•
Tenenhaus GoF se usó para medir el ajuste
de los datos al modelo y con valor supe-
rior a 0.36.
En este estudio se analizaron los efectos di-
rectos (no hay efectos indirectos) para validar las
hipótesis, los cuales se visualizan como echas
que conectan las variables latentes en la gura 1,
y se estima un valor β estandarizado mediante
MCP. La hipótesis nula H
0
: β=0, es examinada en
contraposición a la hipótesis alternativa H1: β≠0.
Con un nivel de conanza del 95 %, se evidencia
estadísticamente que β=0, entonces no hay rela-
ción entre las variables latentes y se descarta la
hipótesis; en cambio, si se evidencia que β≠0, sin
importar el signo, entonces sí hay relación entre
las variables y se admite la hipótesis.
Además, para cada constructo dependiente, se
estima un valor R2 como medida de la varianza
explicada por los constructos independientes.
Además, para cada efecto proyectado, se indica
un tamaño del efecto (TE), lo cual establece la
cantidad de varianza explicada por un constructo
independiente en un constructo dependiente. La
suma de TE en una variable independiente es
igual a R2 de la misma.
Adicional a lo anterior, para cada hipótesis
de la gura 1 se reporta un análisis de sensibili-
dad, donde se estiman tres tipos de probabilida-
des de ocurrencia de los constructos en niveles
altos P(Zi>1) y bajos P(Zi<-1), donde Zi es una
variable estandarizada. Las tres probabilidades
calculadas son la probabilidad de encontrar los
constructos en niveles altos o bajos de forma ais-
lada, la probabilidad de encontrar constructos
independientes y dependiente en combinación
de niveles altos y bajos se establecen por & y, la
probabilidad condicional de que un constructo
dependiente ocurra en un nivel alto o bajo, dado
que el constructo independiente ha ocurrido, y
se representa por “SI”.
Resultados y discusiones
Se obtuvieron 178 cuestionarios al nal del
periodo; sin embargo, 22 fueron eliminados por
no cumplir con los requisitos de inclusión, por lo
cual, quedo un de total 156 cuestionarios válidos
para el análisis, donde el 41.7 % fueron respondi-
dos por hombres y 58.3 % por mujeres. La tabla
1 muestra el puesto de los participantes en la
encuesta y los años que llevan en el cargo. Se
puede notar que los ingenieros y gerentes die-
ron una respuesta de 76 y 56, respectivamente.
Además, la mayoría de los participantes en la
encuesta poseían entre 2 y 5 años de experiencia
en su posición (70.51 %), lo que señala que los
datos son ables.
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318 Maribel Mendoza-Solis, Jorge Luis García-Alcaraz y Cuauhtémoc Sánchez-Ramírez
Tabla 1
Puesto y años de experiencia
Posición
Años de experiencia
Total
2 a 5 5 a 10 >10
Director 41 9 6 56
Ingeniero 52 14 10 76
Supervisor 17 4 3 24
Total 110 27 19 156
Nota. Esta tabla muestra la relación entre la posición y los años de experiencia en los encuestados.
La tabla 2 muestra la cantidad de trabajadores
en las compañías y el ámbito industrial al que
se vincula. Se nota que la mayoría de los partici-
pantes son de grandes corporaciones, dado que
101 de estas cuentan con más de 500 trabajadores
(64.74 %), y los sectores industriales más desta-
cados fueron el automovilístico y los servicios,
con 47 y 46 encuestas, respectivamente, corres-
pondientes al 59.61 % del total.
Tabla 2
Sector industrial y cantidad de trabajadores en la compañía
Cantidad
de trabajadores
Sector industrial Total
A L P M E M C S
0-50 5 3 0 0 0 2 0 12 22
51-100 2 0 0 0 1 0 0 4 7
101-200 3 4 0 1 0 1 0 3 12
201-500 1 3 2 3 0 0 0 5 14
501 o más 36 16 4 2 1 15 5 22 101
Total 47 26 6 6 2 18 5 46 156
Nota. La tabla muestra la relación entre la cantidad de empleados y el sector industrial al que pertenece la empresa donde
trabajan los encuestados. En el encabezado se muestran las letras de cada sector. Donde: A- Automotriz, L- Electricidad,
P-Plásticos, S- Servicios, M- Metales, E- Envases, M- Medicina, C- Comunicaciones.
La tabla 3 presenta el análisis descriptivo de
las variables observadas del modelo, cabe señalar
que no se indican los ítems eliminados durante
el proceso de depuración del IAC.
Tabla 3
Mediana y rango intercuartílico de las variables observadas del modelo
Liderazgo transaccional Mediana RI
Sistemas de recompensas 2.9222 1,79
Cumplimiento de las obligaciones 4.0833 1.6855
Reconocimiento personal 3.233 1.6102
Centrarse en los objetivos de la organización 4.3412 1.4203
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Control de seguimiento 3.9555 1.6015
Mejorar las oportunidades de desarrollo 3.68 1.6711
Estrategias a corto plazo 3.7551 1.6506
Liderazgo transformacional Mediana RI
Valores 4.0636 1.6127
Confianza 4.0625 1.5489
Auto recompensa 3.4464 1.5933
Satisfacción 3.5892 1.552
Modelización del comportamiento organizativo 3.6194 1.5132
Compromiso organizativo 3.6442 1.6306
Estrategias a largo plazo 3.7227 1.6119
Flexibilidad/Adaptabilidad 3.6813 1.8005
Eficacia 3.75 1.5853
Desempeño social Mediana RI
Realización de campañas de motivación del personal 3.0352 1.7929
Tasa de desarrollo del personal interno/promoción interna 3.5463 1.8
Promover el compromiso de pertenencia de los empleados 3.4418 2.0046
Atracción de talentos 3.2597 2.0988
Desempeño operativo Mediana RI
Servicio preventa 3.7428 1.5151
Servicio posventa 3.7641 1.4947
Nivel de utilización de los equipos/ OEE 4.0176 1.4979
Capacidad instalada suficiente 3.9494 1.5036
La empresa se centra en la innovación 3.8333 1.5339
Desempeño ambiental Mediana RI
La empresa establece objetivos medioambientales anuales 4.2833 1.54
La empresa dispone de indicadores medioambientales
difundidos en las instalaciones 4.2905 1.6272
Nota. Esta tabla muestra la mediana y el rango intercuartílico de las variables latentes observadas.
Los índices de validación de las variables
latentes se muestran en la tabla 4 y de acuerdo
con esos valores, las variables son válidas y pue-
den integrarse en el SEM, ya que todas cumplen,
por lo cual se concluye que hay suciente validez
interna, convergente y predictiva, y la colineali-
dad es aceptable (véase la columna “mejor si”
para comparar el valor). Además, se reporta la
prueba de normalidad de Jarque-Bera (JB), en la
cual, se indica que las variables no son norma-
les y se justica el uso del enfoque de mínimos
cuadrados parciales.
Tabla 4
Validación de constructos
Índice TSL TFL DO DA DS Mejor si
R-cuadrada 0.465 0.459 0.626 ≥0.2
R-cuadrada ajustada 0.458 0.452 0.621 ≥0.2
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Índice TSL TFL DO DA DS Mejor si
Fiabilidad compuesta 0.9 0.934 0.921 0.96 0.947 ≥0.7
Alfa de Cronbach 0.779 0.906 0.886 0.918 0.925 ≥0.7
Varianza media extraída 0.819 0.78 0.745 0.924 0.816 ≥0.5
VIF de colinealidad total 2.173 3.6 1.957 1.931 2.711 ≤3.3
Q-cuadrada 0.469 0.461 0.627 ≤3.3
Prueba JB-de normalidad No No No No No
Nota. En esta tabla se muestran los índices de validación de los liderazgos y los tres desempeños planteados en las hipótesis.
Los índices de eciencia del modelo se pre-
sentan en la tabla 5 y se observa que el CMT,
RCM y RCMA indican una validez predictiva
aceptable, mientras que los valores IIVMB y II-
VMC indican la ausencia de colinealidad y el
índice de Tenenhaus señala un correcto ajuste
de los datos. El modelo evaluado en el programa
WarpPLS v.7 se muestra en la gura 2, donde se
presentan los valores β normalizados y el p-valor
vinculado a la hipótesis. Además, se especica
el valor de R-cuadrado correspondiente a cada
variable dependiente.
Tabla 5
Índices de eciencia de los modelos
Índice Valor Mejor si
Coeficiente medio de trayectoria (CMT) 0.381, P<0.001 p<0.05
R-cuadrada medio (RCM) 0.517, P<0.001 p<0.05
R-cuadrada medio ajustado (RCMA) 0.510, P<0.001 p<0.05
VIF medio por bloque (IIVMB) 1.966 <3.3
VIF medio de colinealidad total (IIVMC) 2.474 <3.3
Tenenhaus GoF (GoF) 0.650 >0.36
Nota. En esta tabla se presentan los índices de eciencia del modelo, la primera columna muestra el índice, la segunda el
valor obtenido y en la tercera el indicador de validez.
Figura 2
Modelo evaluado
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321
En la tabla 6 se muestran las conclusiones re-
latvas a todas las hipótesis, según los valores de
la gura 2 del modelo evaluado. El valor β sim-
boliza la relación entre las variables latentes y se
vincula con el p-valor para evaluar la relevancia
estadística de las relaciones. Un caso ilustrativo
es la correlación entre TFL y DS, que tiene una
relación de β=0.630 y p<0.001, lo que evidencia
que, si el TFL incrementa su desviación normal
en una unidad, el DS se incrementa en 0.630
Tabla 6
Resumen de conclusiones sobre las hipótesis
Hipótesis Relación β P-valor Decisión
H1TSL→DS 0.208 =0.004 No se rechaza
H2TFL→DS 0.630 <0.001 No se rechaza
H3TSL→DA 0.225 =0.002 No se rechaza
H4TFL→DA 0.501 <0.001 No se rechaza
H5TSL→DO 0.180 =0.010 No se rechaza
H6TFL→DO 0.544 <0.001 No se rechaza
Nota. Elaborado por los autores con datos de WarpPLS.
En términos generales, se observa que TFL
tiene mayores efectos sobre DS, DA y DO, en
comparación con TSL, ya que los valores de β son
mayores. Por ejemplo, el efecto de TFL sobre DS
es de 0.630, mientras que el de TSL es solamente
0.208; tres veces mayor. En el modelo presenta-
do en la gura 1, se plantearon seis hipótesis y,
basándose en los resultados obtenidos que se
presentan en la gura 2, se puede deducir que:
H1 . Hay suciente evidencia estadística para
sostener que TSL impacta directa y positivamente
a DS en la industria manufacturera mexicana,
dado que el primer constructo aumenta su des-
viación estándar en una unidad, mientras que el
segundo constructo lo hace en 0.208 unidades.
Este hallazgo implica que este líder se enfoca en
ofrecer un sistema de recompensas, otorgar reco-
nocimiento al personal, mejorar las posibilidades
de crecimiento para los empleados al incrementar
las campañas motivacionales y la tasa de pro-
moción interna, de igual forma, incrementar la
satisfacción y el compromiso de pertenencia de
los trabajadores. Este trabajo contradice al estudio
realizado en Malasia, en el cual, no hallaron una
relación signicativa (Saeidi et al., 2021), lo cual
puede deberse al entorno propio de la industria
maquiladora mexicana.
H
2
. Hay suciente evidencia estadística para
sostener que el TFL tiene un impacto directo y
positivo sobre la DS en la industria manufacturera
mexicana, debido a que TFL aumenta en una uni-
dad la desviación estándar, DS también lo hace en
0.630 unidades. Este hallazgo implica que este líder
que posee ética, valores y adaptabilidad incremen-
tará la atracción y desarrollo del talento interno y
promoverá la lealtad a la empresa, lo que ayudará
a crear un buen ambiente y estabilidad laboral.
Este estudio coincide con la investigación realizada
en Malasia donde se demostró que el TFL ofrece
un mayor resultado ante el DS en comparación
con el TSL (Saeidi et al., 2021).
H3 . Hay suciente evidencia estadística para
sostener que TSL impacta directa y positivamente
sobre la DA en la industria manufacturera mexi-
cana, debido a que TSL aumenta la desviación
estándar en una unidad, DA aumenta 0.225 uni-
dades. Estos hallazgos implican que este líder
se orienta al cumplimiento de las obligaciones y
se enfoca en las metas organizacionales, lo que
impactará en el cumplimiento de los indicadores
ambientales difundidos en la empresa y apoya
el cumplimiento legal de los requisitos ambien-
tales. Este estudio coincide con el realizado en
los Emiratos Árabes Unidos, donde también se
encontró una relación signicativa entre el TSL
y DA (AlNuaimi et al., 2021).
H4 . Hay suciente evidencia estadística para
sostener que TFL inuye directa y positivamente
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322 Maribel Mendoza-Solis, Jorge Luis García-Alcaraz y Cuauhtémoc Sánchez-Ramírez
en DA en la industria manufacturera mexica-
na, se debe a que TFL aumenta en una unidad
la desviación estándar, DA incrementa en 0.501
unidades. Esto signica que este líder se enfoca
en modelar el comportamiento organizacional
y realizar estrategias de largo plazo, lo que ayu-
dará a establecer metas ambientales anuales y
favorecerá la imagen verde de la empresa. Un
estudio realizado en China demostró que hay una
relación positiva entre la TSL y la DA (Chen et
al., 2021), lo cual, coincide con esta investigación,
sin embargo, el estudio realizado en los Emiratos
Árabes Unidos reveló que la TSL no inuye di-
rectamente en la contratación ecológica, pero sí a
través de la variable mediadora de la capacidad
de innovación; es decir, el efecto no es directo
(AlNuaimi et al., 2021), por lo cual, diere de los
resultados obtenidos, esto puede deberse a cues-
tiones regionales.
H5 . Hay suciente evidencia estadística para
sostener que TSL impacta directa y positivamente
sobre la DO en la industria maquiladora, porque
si el TSL aumenta la desviación estándar en una
unidad, DO lo hace en 0.180 unidades. Este ha-
llazgo implica que este líder establece control so-
bre los seguidores, estrategias a corto y mediano
plazo y se centra en las metas organizacionales,
lo que ayudará a utilizar el equipo y la capacidad
instalada, lo cual impacta el servicio al cliente. Un
estudio realizado en china demostró que el TSL
afectó signicativamente a DO (Chen et al., 2021),
lo cual, coincide con los resultados mostrados en
esta investigación.
H6 . Hay suciente evidencia estadística para
sosten er que TFL impacta directa y positiva-
mente sobre el DO en la industria manufacturera
mexicana, debido a que cuando TFL aumenta la
desviación en una unidad, DO incrementa en
0.541 unidades. Este hallazgo implica que el líder
con efectividad, exibilidad y autorrecompensa
ayudará a mejorar la innovación en la empresa
y el nivel de servicio pre y postventa, y mejora
la relación de lealtad con el cliente. El estudio
realizado en China encontró que TFL tenía un
efecto signicativo sobre DO (Chen et al., 2021),
lo cual coincide con esta investigación.
El análisis de sensibilidad en la tabla 7, muestra
las probabilidades de cada variable de los cuatro
escenarios posibles cuando ocurren aisladamente
en sus escenarios alto (+) y bajo (-), conjuntamente
(&) o condicionalmente (SI). Por ejemplo, la proba-
bilidad de TFL+ y DS+ es de 0.567, si TFL ocurre
solo en su nivel alto es de 0.141 y en su nivel bajo
es de 0.173, SD es en su nivel alto de 0.192 y en su
nivel bajo es de 0.186, y conjuntamente, estas dos
variables en su nivel alto de 0.109.
Tabla 7
Análisis de sensibilidad
Variables latentes TSL TFL
Nivel +-+-
DO
+0.160 &=0.064 &=0.013 &=0.083 &=0.006
SI=0.400 SI=0.080 SI=0.520 SI=0.040
- 0.147 &=0.013 &=0.083 &=0.006 &=0.090
SI=0.087 SI=0.565 SI=0.043 SI=0.609
DS
+0.192 &=0.083 &=0.006 &=0.109 &=0.000
SI=0.433 SI=0.033 SI=0.567 SI=0.000
- 0.186 &=0.000 &=0.115 &=0.000 &=0.128
SI=0.000 SI=0.621 SI=0.000 SI=0.690
DA
+0.000 &=0.000 &=0.000 &=0.000 &=0.000
SI=0.537 SI=0.397 SI=0.635 SI=0.623
- 0.224 &=0.006 &=0.122 &=0.000 &=0.128
SI=0.029 SI=0.543 SI=0.000 SI=0.571
Nota. La tabla muestra un análisis de sensibilidad de los constructos dependientes e independiente en sus valores alto y bajo.
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323
El TFL+ muestra probabilidades más altas de
generar desempeño positivo en las tres dimen-
siones analizadas (social, operativo y ambiental).
En particular, la probabilidad condicional de un
DS+ bajo un TFL+ (IF(DS+|TSFL+)) es del 56.7
%, lo que reeja que este estilo puede inspirar a
los empleados a alinearse con objetivos sociales
importantes. Asimismo, el DO+ (SI(DO+|TSFL+)
=52.0 %) y el DA+(IF(DA+|TSFL+) =63.5 %), tam-
bién están positivamente inuenciados. Lo ante-
rior indica que el TFL fomenta un entorno laboral
en el cual los trabajadores se sienten valorados y
motivados a dar lo mejor de sí mismos, impulsa
la creatividad y la búsqueda de soluciones inno-
vadoras, un factor clave para mejorar los procesos
operativos y adaptarse a entornos dinámicos.
Por su parte, el TSL+ tiene un menor impacto
en la ocurrencia de niveles altos de desempeño
en comparación con el TFL+. Por ejemplo, para
que ocurra DS+ en el marco de un TSL+ se tie-
ne solamente 43.3 %, mientras que DO+ es de
40 % y de DA+ es de 53.7 %; sin embargo, aun
así, pueden ocurrir.
Sin embargo, es importante mencionar que se
requiere mantener un estilo de liderazgo equili-
brado. Aunque el TFL tiene un impacto positivo
más fuerte en general, el liderazgo transaccional
(TSL+) también puede contribuir a resultados
positivos si se combina adecuadamente. Por
ejemplo, la probabilidad condicional de un DO+
bajo TSL+ es del 40.0 %, lo que indica que este
estilo puede ser útil para mantener estabilidad
y eciencia en ciertas áreas. Es decir, un TSL
proporciona la estructura necesaria para opera-
ciones ecientes, mientras que un TFL inspira
innovación y compromiso, por lo que los geren-
tes deben adaptarse a sus propias necesidades
organizacionales.
Se observa que los niveles bajos de lideraz-
go en cualquier estilo son un fuerte riesgo or-
ganizacional. Por ejemplo, la presencia de TSL
—puede generar un DS— en 62.1 %, un DO — en
56.35 % y un DA— en 54.3 %, lo que reeja que
una ausencia de estructura, refuerzos claros o
comunicación efectiva puede conducir a un dete-
rioro en la cohesión y efectividad organizacional.
Además, la ocurrencia de TFL, también es un
riesgo organizacional, dado que puede generar
un DS en 69 %, un DO en 60.9 % y un DA en
57.1 %. Es decir, niveles bajos de cualquier lide-
razgo representan riesgos organizacionales.
Esos niveles bajos de liderazgo y desempeño
pueden deberse a una falta de objetivos claros,
en los que no se tenga una guía clara para los
empleados, y con ello se genera confusión y dis-
minuye la productividad, además de carecer de
una estructura adecuada para manejar expecta-
tivas que generen tensiones y desmotiven a los
equipos de trabajo.
Finalmente, es importante mencionar que
debido al incremento de la conciencia ambien-
tal de los clientes y público en general, el TFL+
ofrece mejores resultados que le permiten a las
organizaciones cumplir con regulaciones y nor-
mas gubernamentales, lo que brinda una imagen
verde y de empresa socialmente responsable,
diferenciándola de los competidores y dándole
una ventaja competitiva.
Conclusiones
Los resultados obtenidos demuestran que tan-
to el TSL como el TFL tienen un impacto directo y
positivo en los desempeños sociales, operativos y
ambientales; sin embargo, el impacto de TFL fue
siempre mayor en los tres tipos de desempeños
analizados. La principal aportación de este estu-
dio es la demostración de que el TFL tiene más
del doble de impacto que el TSL en el desempeño
organizacional (DS, DA, DO), lo cual marca la
pauta para que las compañías desarrollen este
tipo de liderazgo entre el personal administrativo
y con ellos obtengan mayores benecios en su
cultura organizacional, sus operaciones producti-
vas y ambientales. Cabe señalar que los dos tipos
de liderazgos demostraron un impacto positivo
y que la aplicación de cada uno se debería de
analizar, tomando en cuenta el contexto de la
compañía y los resultados que se desean alcan-
zar. Aplicar un TSL resulta de gran utilidad en
los puestos de supervisión y coordinación, o en
trabajos estructurados que permiten a los emplea-
dos comprender sus funciones, las acciones que
deben de desarrollar, y el alcance de las metas que
deben cumplir, también se recomienda cuando
la empresa requiere realizar cambios rápidos,
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324 Maribel Mendoza-Solis, Jorge Luis García-Alcaraz y Cuauhtémoc Sánchez-Ramírez
aumentar la agilidad en sus operaciones y adap-
tarse rápidamente a los cambios del mercado.
Sin embargo, el TFL se enfoca en lograr un mejor
posicionamiento en el mercado a largo plazo, por
lo que puede funcionar mejor en posiciones je-
rárquicas altas en las empresas, donde se planten
estrategias corporativas a largo plazo.
Por otro lado, cabe señalar que los datos pro-
vienen de una muestra obtenida en la industria
manufacturera en Ciudad Juárez (México), la
cual tiene características culturales, sociales y
gubernamentales especícas por ser una fron-
tera con Estados Unidos de América y referirse
a empresas maquiladoras solamente, por lo que
los resultados aquí reportados pueden diferir de
otras regiones; además, se basa en solamente 156
respuestas y eso representa una limitación. Las
futuras investigaciones pueden enfocarse a repli-
car el estudio en otras regiones del país u otros
países, y/o en diferentes sectores industriales,
así como incluir el desempeño nanciero como
una variable de respuesta.
Apoyos y soporte financiero
de la investigación
•
Entidad: Consejo Nacional de Ciencia y Tec-
nología de México.
• País: México
• Ciudad: Ciudad Juárez, Chihuahua
•
Proyecto subvencionado: El liderazgo en la
cadena de suministros
• Código de Proyecto: 198607
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Declaración de Autoría - Taxonomía CRediT
Autor/es/autora Contribuciones
Maribel Mendoza Solís
Conceptualización, análisis formal, obtención de fondos, investigación,
metodología, supervisión, redacción.
Borrador original, redacción.
Revisión y edición.
Jorge Luis García Alcaraz Conceptualización, investigación, metodología, visualización, super-
visión, redacción y borrador nal.
Cuauhtémoc Sánchez Ramírez Análisis formal, validación, visualización, software.