Revista de Ciencias de Revista de Ciencias de
Administración y EconomíaAdministración y Economía
Retos, 13(26), 2023 Revista de Ciencias de la Administración y Economía
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
www.retos.ups.edu.ec
octubre 2023-marzo 2024
pp.325-340
https://doi.org/10.17163/ret.n26.2023.09
La coopetencia interempresarial.
Descripción teórica y aplicación a sectores tecnológicos
Inter-business coopetition. Theoretical description and
application to technological sectors
Carmen Blázquez Jiménez
Economista de la Universitat de València, España
carmen.blazquez@kamax.com
https://orcid.org/0000-0001-9111-0018
Joan Ramon Sanchis
Profesor e investigador de la Universitat de València, España
joan.r.sanchis@uv.es
https://orcid.org/0000-0002-2475-3299
Recibido: 27/10/2022 Revisado: 19/06/23 Aprobado: 21/06/23 Publicado: 01/10/23
Resumen: la coopetición es una relación dual entre empresas a través de la cual estas compiten y cooperan de forma simultánea. El objetivo
del trabajo es analizar sus fundamentos teóricos y demostrar sus principales beneficios, en especial en los sectores tecnológicos. La metodolo-
gía utilizada ha sido doble: un análisis bibliométrico, realizado mediante la Web of Science, y del cual se ha deducido su evolución, autores y
teorías y tipología; y un análisis de casos, en los sectores de la automoción y de la telefonía, utilizando como fuentes de información diferentes
revistas y artículos, y del cual se ha deducido sus principales beneficios y costes. Los resultados del trabajo muestran los principales beneficios
que se pueden conseguir gracias a las sinergias que se consiguen con la coopetición. Con el estudio en profundidad de diferentes empresas
de automoción y en concreto el caso de Samsung-Apple del sector de la telefonía, se concluye que la coopetición es un reto, pero a la vez es
una elección muy útil para afrontar todos los avances tecnológicos en un mercado en constante evolución, donde ambas empresas consiguen
beneficios mutuos y proporcionalmente mayores. Se hace necesario la realización de estudios empíricos, tanto cualitativos como cuantitativos,
que demuestren la utilidad de la coopetición como estrategia de innovación en sectores altamente tecnológicos y como una fuente de ventajas
competitivas para las empresas.
Palabras clave: coopetición, competencia, cooperación, alianzas, teoría de juegos, automoción, telefonía, Samsung-Apple.
Abstract: coopetition is a dual relationship between companies through which they compete and cooperate simultaneously. The objective of
the work is to analyze its theoretical foundations and demonstrate its main benefits. The methodology used has been twofold: a bibliometric
analysis, carried out through the Web of Science, and from which its evolution, authors and theories and typology have been deduced; and an
analysis of cases (automobile and telephony), using different magazines and articles as sources of information, and from which its main benefits
and costs have been deduced. The results of the work show the main benefits that can be achieved thanks to the synergies that are achieved with
coopetition. With the study of different companies in the automotive sector and specifically the case of Samsung-Apple in the telephone sector,
it is concluded that cooperation is a challenge, but at the same time it is a very useful choice to face all the advances technologies in a constantly
evolving market, where both companies achieve mutual and proportionally greater benefits. It is necessary to carry out empirical studies, both
qualitative and quantitative, that demonstrate the usefulness of coopetition as an innovation strategy in highly technological sectors and as a
source of competitive advantage for companies.
Keywords: co-opetition, competence, cooperation, alliances, theory of games, automotive, telephony, Samsung-Apple.
Cómo citar: Blázquez Jiménez, C. y Sanchis, J. R. (2023). La coopetencia interempresarial. Descripción teóri-
ca y aplicación a sectores tecnológicos. Retos Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 13(26), 325-340.
https://doi.org/10.17163/ret.n26.2023.09
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326 Carmen Blázquez Jiménez y Joan Ramon Sanchis
Introducción
La coopetición es una relación dual entre em-
presas a través de la cual compiten y cooperan de
forma simultánea. En sus inicios, ha sido tratada
como el dilema entre competición y cooperación.
En la actualidad, hay una necesidad de ser re-
nada para comprender la forma en la que afecta
a los modelos de negocios y los benecios que
produce en las empresas (Dorn et al., 2016).
La estrategia de coopetición ha ido adquirien-
do relevancia desde su aparición hace 25 años,
debido en gran medida a la evolución de la in-
dustria y la sociedad, y al desarrollo continuo de
industrias basadas en conocimiento y tecnología.
Además, su principal motivo es la necesidad por
parte de las empresas de cooperar con otras em-
presas del mismo sector para obtener recursos y
capacidades necesarios para alcanzar ventajas
competitivas sostenibles.
El objetivo del trabajo es denir el marco teórico
de la coopetencia mediante su concepto, alcance,
tipologías y benecios para las empresas; y aplicarlo
a los sectores tecnológicos, mediante el estudio de
casos en los sectores de la automoción y la telefonía.
La metodología utilizada en el trabajo ha sido
doble. Primero, se ha realizado un análisis bi-
bliométrico de la coopetición a través de la base
de datos Web of Science, con objeto de determinar
las publicaciones existentes sobre este campo.
Segundo, se ha realizado un análisis de casos,
que ha servido para determinar cuáles son los
benecios que puede aportar la coopetición a las
empresas que la utilizan.
El trabajo ha sido estructurado en cuatro apar-
tados, además del primero de introducción. En
el segundo apartado se denen los criterios de
selección utilizados para el análisis bibliomé-
trico dentro del período 2005-2020. En el tercer
apartado se describe el estado de la cuestión,
mediante el desarrollo del marco teórico de la
coopetición, conceptualizado el término objeto
de estudio y la evolución de este y analizando
sus diferentes enfoques, así como sus diferentes
tipologías. En el cuarto apartado se ha realiza-
do un análisis de casos múltiples referidos a los
sectores tecnológicos del automóvil y la telefonía
(caso Samsung-Apple) para identicar los prin-
cipales benecios que la coopetición produce en
las organizaciones y en qué términos se da. En
el quinto y último apartado se recogen las prin-
cipales conclusiones del trabajo.
Criterios de selección del corpus
El término coopetición es un neologismo de
origen anglosajón y está formado de la unión de
dos términos: cooperation + competition. La inves-
tigación de este término ha recorrido un largo
camino desde que Nalebu y Brandenburger lo
introdujeron y aplicaron a las empresas en 1996.
Varios han sido los autores que durante los si-
guientes años han ido aportando información y
visiones dispares al término.
Metodología
Se ha realizado un análisis bibliométrico a
través de la Web of Science, una de las mayores
bases de datos de literatura disponible en sitios
web de calidad y conanza (Meho y Yang, 2007).
Según Traneld et al. (2003), una revisión bi-
bliográca sistemática consta de cinco pasos meto-
dológicos: 1) identicar las palabras clave y crear
cadenas de búsqueda basadas en dichas palabras
clave; 2) elegir los estudios a partir de bases de
datos de investigación destacadas; 3) analizar los
artículos encontrados en función de los criterios de
inclusión y renación; 4) extraer la información en
una base de datos propia de gestión de referencias;
y 5) síntesis de datos y elaboración de conclusiones
(Johnson y Schaltegger, 2016).
Primero se ha realizado la identicación de la
palabra y se ha construido una cadena de bús-
queda basada en el tema coopetition. Con el n de
reducir la gran cantidad de literatura disponible,
se han jado varios criterios de inclusión y re-
namiento, basados en un proceso de revisión sis-
temática similar perfeccionado por Moustaghr
(2008). En nuestro caso, la selección se basó en:
social sciences como dominio de investigación;
articles y review como tipos de documentos; y
business economics como área de investigación.
Se pensó comenzar la búsqueda a partir de
1996 por ser el año de surgimiento del término,
pero dado que no es hasta 2005 cuando aparece
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la primera publicación, el análisis se ha realiza-
do para el período 2005-2020. De la totalidad de
artículos encontrados, en la discusión teórica se
han utilizado aquellos más citados o que mayor
relevancia tienen para explicar cada uno de los
aspectos analizados en la discusión teórica.
Resultados obtenidos
Se han obtenido 216 referencias con un total
de 5751
1
veces citado en artículos de la Web of
1 Es el número total de citas de todos los elementos del conjunto de resultados.
Science. Se ha importado todos los datos a una
hoja Excel y la información obtenida se ha exa-
minado metódicamente.
La gura 1 muestra las publicaciones por año,
con un gran aumento desde 2016 hasta 2020. La
gura 2 muestra las citas correspondientes, ob-
servando una tendencia creciente desde 2005 y
un fuerte aumento a partir de 2016. Se deduce,
por tanto, que la coopetición es un término de
actualidad, en pleno crecimiento y de interés para
las empresas y la investigación.
Gráco 1
Publicaciones por año sobre coopetición 2001-2020
Gráco 2
Citas por año sobre coopetición 2001-2020
Nota. Web of Science 2021.
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La tabla 1 recoge las revistas donde más se ha
publicado. Las 216 referencias obtenidas se repar-
ten en 19 revistas distintas. Las publicaciones es-
tán muy repartidas en diferentes revistas: un 52 %
en revistas con solo una, dos o tres publicaciones.
Este análisis nos da una visión de heterogeneidad
y actualidad del término estudiado. Además,
hay muy pocas revistas que hayan realizado un
análisis continuo del término, demostrando lo
poco que se indaga sobre este término y el gran
camino de desarrollo que tiene. Destacan tres
revistas: Industrial Marketing Management con 30
publicaciones, Routledge Companion to Coopetition
Strategies con 15 y Review of Managerial science y
Journal of Business and Industrial Marketing con 8
cada una.
Tabla 1
Revistas con más publicaciones en materia de coopetición
Revista Número de
publicaciones
% promedio
publicaciones
Industrial Marketing Management 30 14 %
Routledge Companion to Coopetition Strategies 15 7 %
Review of Managerial Science 8 4 %
Journal of Business & Industrial Marketing 8 4 %
Long Range Planning 7 3 %
British Journal of Management 6 3 %
Technological Forecasting and Social Change 6 3 %
International Journal of Technology Management 6 3 %
Journal of Business Research 5 2 %
Technology Analysis & Strategic Management 5 2 %
European Management Journal 4 2 %
Management 4 2 %
TOTAL 216 100%
Nota. Web of Science 2021.
Las publicaciones que han tenido un mayor
impacto, con más de 100 citas, han sido publi-
cadas entre los años 2009 y 2015 (Gnyawali y
Park, 2009, 2011; Wu et al., 2010; Hutter et al., 2011;
Ritala, 2012; Bouncken y Kraus, 2013; Fernández
et al., 2014; Ritala et al., 2014; Bengtsson y Kock,
2014; Bouncken et al., 2015).
Debates en el estado de
la cuestión
El estudio sobre la coopetición ha ido ganando
peso desde su nacimiento en 1996 con el trabajo
de Brandenburger y Nalebu (1996), sobre todo
durante los últimos cinco años. Su objetivo es
expresar un comportamiento híbrido entre dos
términos diferentes, cooperación y competición,
donde se incluye la competencia en sistemas cola-
borativos y donde se compite y coopera de forma
simultánea (Brandenburger y Nalebu, 1996;
Bengtsson y Kock, 2014).
Conceptualización y evolución del
término coopetición
Ray Noorda introduce el concepto por primera
vez con el objeto de caracterizar la estrategia de
la empresa Novell en los años 80 (Rusko, 2015).
Pero no es hasta 1996 con el trabajo de Nalebu y
Brandenburger cuando el concepto gana popula-
ridad. Su denición formal se crea a partir de dos
conceptos diferentes pero relacionados (gura 1).
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Figura 1
Denición de coopetición
Nota. Elaboración propia con base en Rusko (2015).
La coopetición se ha estudiado desde tres
enfoques de la organización diferentes: la Teo-
ría Basada en los Recursos (TBR), la Teoría de la
Dependencia de Recursos (TDR) y la Teoría de
Juegos (TJ).
La TBR describe a la empresa como un conjun-
to de recursos y capacidades que la distinguen de
las entidades competidoras y que son una fuente
de ventaja competitiva (Barney, 1991; Zakrzews-
ka-Bielawska, 2013, 2015). La coopetición favorece
la adquisición y acumulación de recursos y la
capacidad para realizar un buen uso de estos y así
asegurarse recursos ecientes de su entorno para
mantenerse y mejorar su rendimiento operativo
aprovechando las oportunidades (Olavarrieta y
Ellinger, 1997). El acceso a esos recursos permite
a las empresas mantener la competitividad en el
mercado y crear nuevas formas de ventaja compe-
titiva, ya que estos recursos son las competencias
básicas. Un mismo recurso puede dar uso tanto
para la colaboración como para la competencia,
siendo efectivo en la coopetición para desarro-
llar habilidades complementarias y sinérgicas
(Bengstsson y Kock, 2000).
Lavie (2006) consideró los recursos de la red
en entornos de las alianzas y cómo las empresas
que forman parte se benecian de los recursos
generados dentro de esa red, aunque no tengan
la propiedad o control de dichos recursos. Sin
embargo, esta teoría es insuciente para entender
el porqué de la coopetición, ya que solo abarca el
simple hecho de conseguir o mantener el acceso a
esos recursos externos o complementarios; por lo
que es necesario analizarla desde la TDR (Zacha-
ria et al., 2019), que explica el fundamento de las
empresas en desarrollar relaciones de coopetición
en condiciones de mercados y entornos inciertos
(Hillman et al., 2009; Bouncken y Fredrich, 2012).
Grant y Baden-Fuller (2004) arman que la
formación de alianzas enfocadas a la coopetición
son una búsqueda de recursos. Según recogen
Zacharia et al. (2019, p. 417), la TDR explica el
vínculo entre la incertidumbre del mercado y
del entorno, y las estrategias de colaboración
adaptadas de una empresa. La dinámica dada,
los desarrollos tecnológicos y las demandas de
los clientes en un mercado refuerzan la visión de
la TDR para las empresas y las hacen más cons-
cientes y dispuestas a conar en la posibilidad
de formar relaciones coopetitivas.
Sin embargo, la coopetición signica trabajar
y colaborar con los competidores, lo que requiere
una mayor comprensión a través de la TJ, cuya
formulación clásica (Neumann y Morgenstern,
1947) señala que el objetivo es crear valor a través
de un juego de múltiples vencedores. Esta teoría
analiza desde la parte racional de las matemáticas
los conictos entre los seres humanos (desconan-
za) y explica de forma matemática las interaccio-
nes que buscan las estrategias para ganar-ganar.
Este enfoque permite identicar las estrategias de
equilibrio de las empresas cuando participan en
un proyecto de coopetición. El objetivo es encon-
trar la manera de ser capaces de establecer el tipo
de juego que queremos, partiendo de la gestión de
las relaciones que aporten un cambio y desarrollo
de otras propuestas que fomenten la innovación
en las organizaciones (Boschma, 2005; Jakobsen y
Steinmo, 2016). Arthanari et al. (2015) proponen
un modelo de TJ para examinar la cooperación
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horizontal en las cadenas de suministro donde
determinan unas condiciones que llevarían a una
colaboración efectiva entre los socios. Baglieri et
al. (2016) proponen un modelo matemático de jue-
gos coopetitivos, donde consideran la coopetición
como una variable n-dimensional y demuestran
que los esfuerzos cooperativos son necesarios y
beneciosos, aunque los socios sean competidores
(Zacharia et al., 2019).
En denitiva, cada una de las tres teorías apor-
ta su perspectiva particular sobre los factores que
afectan e inuyen en la necesidad y razones por
las que los competidores eligen cooperar en la
cadena de suministro. Ninguna de las tres teorías
ofrece una explicación completa, ambas se com-
plementan entre sí y aportan razones para elegir
la coopetición como estrategia que da benecios
y valor a la empresa: acceso a recursos, mejora
de los resultados de las relaciones o reducción
de costes (Zacharia et al., 2019).
Desde 1992 hasta la actualidad, varios han
sido los autores que han dado un signicado a la
coopetición, ofreciendo diferentes enfoques en la
forma de ver o entender este concepto. La tabla
2 recoge las principales deniciones del término
desde sus orígenes hasta la actualidad.
Tabla 2
Conceptualización de la coopetición
Autor Definiciones
Branderburger y
Nalebuff (1996)
Nuevas formas de pensar sobre los negocios. Algunos ven otros negocios como competencia,
piensan que están en una guerra y aceptan que no pueden ganar si no hay alguien que pierda.
Otros entienden los negocios como cooperación-equipos y asociaciones; así, el negocio es a la
vez cooperación y competencia.
Bengtsson y Kock
(2000)
Surge una relación diádica y paradójica cuando dos empresas cooperan en algunas actividades
y a la vez compiten en otras actividades.
Dagnino y Padula
(2002) Sistema de actores cuya interacción se basa en una meta parcial de intereses congruentes.
Luo (2004) Sistema libremente acoplado en el que los agentes mantienen cierta interdependencia sin per-
der su separación organizativa.
Padula y Dagnino
(2007)
La competencia interviene en una estructura de juego cooperativo. Proporcionar una visión
más realista de las relaciones de cooperación.
Yami et al. (2010) Estrategia que beneficia a los administradores en la lucha por mejorar la rentabilidad.
Dagnino (2012)
Sistema complejo de interacción y coadaptación entre empresas, dónde las empresas en coope-
tición son subsistemas complejos, permitiendo definir esferas competitivas como autodiseño y
autoorganización de las entidades.
Della Corte y
Sciarelli (2012)
Tensión constructiva entre las empresas, redes o sistemas donde se desarrollan interacciones de
las relaciones de colaboración, lo que hace que compitan en algunos o en los mismos mercados.
Lorgnier y Su (2014) Neologismo que define un comportamiento híbrido de la cooperación y de la competencia en el
interior de una empresa, entre las empresas, o a escala de red.
Nota. Chim-Miki y Batista-Canino (2016).
Todos coinciden en ver la coopetición como un
concepto formado por dos acciones “opuestas”
que al juntarlas se crea una estrategia beneciosa
en un sistema, estructura de juego o situación
donde todos salen ganando.
Tipologías de coopetición y
aplicaciones
Una perspectiva interesante es analizar el lu-
gar que ocupa la coopetición en relación con los
paradigmas de la cooperación y la competencia,
y compararla con conceptos relacionados como la
colusión o las alianzas. La colusión es considerada
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como otra forma de coopetición; sin embargo, es
un concepto más restringido, ya que el benecio
de esa colaboración se destina a las empresas por
el aumento del excedente de producto mediante
el poder del monopolio o las subidas de precios y,
por tanto, los consumidores se ven penalizados,
dando como resultado una disminución del exce-
dente total o bienestar social. Otra diferencia son
las infracciones de legislación que se producen
respecto a la regulación de la competencia en
actividades descendentes (jación de precios)
(Walley, 2007; Rusko, 2011). Una colusión o cartel
es coopetitivo si las empresas que forman parte
del acuerdo compiten entre ellas. Por su parte,
las alianzas estratégicas son coopetitivas si in-
cluyen movimientos competitivos (Bengtsson y
Kock, 2000).
En la gura 2 se puede observar estas rela-
ciones típicas entre las alianzas estratégicas, la
coopetición y la colusión. El grado de cooperación
es mayor en las alianzas estratégicas que en la
coopetición y la colusión tiene mayor grado de
competición que la coopetición.
Figura 2
Relaciones típicas de las alianzas estratégicas, la coopetición y la colusión
Nota. Rusko (2011).
La coopetición puede analizarse como un
proceso o un resultado, dependiendo de la im-
portancia que le demos a unos factores u otros.
Como se muestra en la tabla 3, diferentes estudios
han analizado diferentes variables y sus efectos
sobre coopetir.
Tabla 3
La coopetición como proceso y como resultado
Proceso Resultado
Fijar las condiciones que favorecen la creación de este compor-
tamiento y la dinámica de las redes entre empresas. Según el
lugar que ocupe la empresa en la cadena de valor, cooperan en
actividades más alejadas de sus clientes y compiten en activida-
des más próximas a sus clientes.
Aplicar una estrategia nueva con el fin de que la
empresa se quede con el valor creado por el grupo que
coopera y compite a la vez.
El trade-off de la coopetencia se en-
foca en la opción de crear mejoras
en las empresas que forman parte
del proceso en una relación a largo
plazo (Bengtson y Kock (2000).
Número de participantes
en la red (Dagnino y
Padula, 2022).
Consecuencias en la pro-
ducción de cocreación de
valor e innovación (Ritala
y Hurmelinna-Laukkanen,
2009).
Los resultados de los
riesgos compartidos
(Park y Russo, 1996) y los
resultados sobre la tasa
de salida (Silverman y
Baum, 2022).
Las variables que actúan de forma
directa en la propensión a la com-
petición —confianza recíproca—
(Della Corte y Sciarelli, 2012) o la
interdependencia y la complemen-
tariedad (Tsai, 2002).
El nivel de compromiso
para crear un mercado
o desarrollar tecnología
entre los individuos que
participan (Garraffo,
2022).
Empresas del mismo sector
cooperan completándose
para crear un mercado
donde a la vez están com-
pitiendo por ese reparto
(Schiavone y Simoni, 2011).
El efecto sobre la produc-
tividad y rentabilidad de
las empresas (Oum et al.,
2004) o el que busca esa
relación con el desempe-
ño financiero (Luo et al.
2007).
Nota. Chim-Miki y Batista-Canino (2016).
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332 Carmen Blázquez Jiménez y Joan Ramon Sanchis
Si se analiza la coopetición basándose en el ni-
vel de aplicación, aparecen cuatro clasicaciones
de mayor a menor nivel de interdependencias/
agentes: nivel individual, nivel organizativo, nivel
interorganizativo y nivel de interredes (Chim-Mi-
ki y Batista-Canino, 2016). Crisan (2013) hace refe-
rencia a la coopetición como un comportamiento
híbrido donde según el nivel de análisis, las par-
tes competitivas y cooperativas forman parte de
un continuo (individual, equipo y organizacional)
o se encuentran distanciados por actividad y/o lí-
mites de espacio (interorganizacionales y de red).
Si se analiza la coopetición en términos del
grado de coopetición o intensidad con la que
colaboran o compiten, aparecen diferentes tipo-
logías en función del nivel de intensidad según
el contexto de la red formada: cooperación, coo-
petición basada en competencia o coopetición
simétrica. La escala de Eriksson clasica cinco
tipos de comportamientos: cooperación pura,
coopetición basada en cooperación, coopetición
simétrica, coopetición basada en competencia y
competencia pura.
Lado et al. (1997) realizaron una escala para
medir el comportamiento coopetitivo que se de-
nomina comportamiento ren-seeking. Chin et al.
(2008), considerando la intensidad de la coopera-
ción o competición realizaron una escala similar.
Como se puede observar en la tabla 4, existen
cuatro modelos de coopetición diferentes según
la aptitud por cooperar y la aptitud por competir.
Tabla 4
Modelo de los diferentes tipos de coopetición
Aptitud de competir
→
Aptitud
de cooperar
Colaborativo/Compañero Sincretismo/Adaptativo
Monopolista/Monoplayer Competitivo/Contendiente
Nota. Lado et al. (1997) y Chin et al. (2008).
Hay diferentes tipos de escalas en función
de la variación del grado de coopetición en el
comportamiento de los participantes de la red
organizativa, donde cada uno se acerca a uno de
los dos extremos que forman el híbrido coopeti-
ción (Luo, 2004).
En la tabla 5 se puede observar la existencia de
12 tipos diferentes de coopetición, resultado de
la combinación de las tipologías propuestas por
Luo (2004), Lamberg et al. (2007), Rusko (2011),
Bengtsson y Kock (2000) y Dowling et al. (1996).
Tabla 5
Nueva tipología para la coopetición
Tipos de coopetición
Movimientos ascendentes
Actividades de entrada/
cooperación
Movimientos descendentes
Actividades de salida/ competencia
Relación típicamente
dominada por la
cooperación
Relación de
igualdad
Relación típicamen-
te dominada por la
competencia
Alto Coopetición con
los rivales
Coopetición diádica ascen-
dente y basada en factores,
con rivales sin cercanía de
clientes.
Coopetición diádica
a medio camino, por
ejemplo, en productos
semiacabados, con
rivales.
Coopetición descendente
diádica basada en el pro-
ducto y el mercado con los
rivales, y con la cercanía
del merca-do de consumo.
Grado de
coopetición
externa
Coopetición con
un gobierno
Coopetición multifacética
basada en factores con rivales
y un gobierno.
Coopetición mul-
tifacética con un
gobierno.
Coopetición multifacética
en sentido descendente.
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Tipos de coopetición
Movimientos ascendentes
Actividades de entrada/
cooperación
Movimientos descendentes
Actividades de salida/ competencia
Relación típicamente
dominada por la
cooperación
Relación de
igualdad
Relación típicamen-
te dominada por la
competencia
Bajo
Coopetición
con socios de la
alianza
Coopetición interna basada
en factores con los socios de
la alianza.
Coopetición interna
a mitad de camino
con los socios de la
alianza.
Coopetición interna des-
cendente con los socios de
la alianza.
Coopetición den-
tro de la empresa
Basado en factores internos
de la empresa.
Coopetición
interempresa-rial.
Coopetición descendente
dentro de la empresa.
Nota. Bengtsson y Kock (2000), Dowling et al. (1996), Luo (2004) y Rusko (2011).
Por tanto, se puede armar que hay diferentes
tipos de coopetición dependiendo del punto de
vista o enfoque que demos a unos factores u otros.
Sea cual sea el tipo de relación, grado, aplica-
ción o tipología, la clave de esta estrategia es que
se trata de una gestión de la competición sobre
un mercado, donde dos o más agentes (que son
competidores) buscan colaborar para conseguir
un benecio común que sería mucho más lento
o difícil de conseguir por separado.
Beneficios, costes y riesgos
de la coopetición
Muchas empresas siguen sin conar en la actua-
lidad en este tipo de acuerdos con otras empresas
competidoras en su sector, ya que piensan que van
a tener que mostrar sus cartas y no confían en las in-
tenciones de la otra parte, percibiendo así más costes
y riesgos que benecios. El posible comportamiento
oportunista por parte de alguno de los socios es
también un riesgo importante (Hamel, 1991).
Según Brandenburguer y Nalebu (1996), la
coopetición presenta tres ventajas fundamentales:
permite a las empresas descubrir nuevas oportuni-
dades, reduce la resistencia de las empresas compe-
tidoras y fomenta la disminución de las represalias
destructivas de las empresas competidoras.
Con la coopetición, las empresas intentan ob-
tener benecios que tengan un impacto positivo
en su competitividad. En las relaciones coopeti-
tivas las empresas interactúan según dos lógicas,
la cooperación y la competencia. Por el lado de
la cooperación, las empresas consiguen accesos
a recursos externos que de manera individual
no podrían conseguir; y por el lado de la com-
petencia, las empresas buscan crear una ventaja
competitiva sobre las empresas que compiten.
La coopetición se traduce en incorporar la com-
petencia en las relaciones de cooperación, creando
redes interorganizativas con benecios mutuos. La
máxima de la coopetencia (conocido como win-win)
trata de que si hay un ganador no tiene por qué ha-
ber ningún perdedor; las dos partes pueden ganar
beneciándose de la estrategia acordada. Además,
autores como Luo et al. (2006), concluyeron que se
genera mayor valor cuando se da una combinación
de ambas formas, donde las empresas mejoran su
rendimiento al producirse lazos sociales de coope-
ración que están unidos en un marco más amplio
de competencia (Li y Hsieh, 2009).
Algunas compañías que están inmersas en
procesos de coopetición han realizado estudios
al respecto. Según la mayoría de estudios (Morriz
et al., 2007), ha sido demostrado que en términos
generales los mayores benecios que aporta la
coopetencia son: 1) una mayor amplitud de ser-
vicios al producirse una división en los esfuerzos
e inversiones en el lugar que ocupan en el mer-
cado, el progreso de una marca o en la logística
harán que se ofrezca mayores servicios de cali-
dad a los clientes; 2) la generación de sinergias
empresariales que impulsan una buena relación
que genere nuevas ideas de negocios, oportuni-
dades o el compartir sistemáticas de trabajo o de
producción; 3) el crecimiento tanto interno como
externo, pues cuando aumenta el potencial colec-
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tivo de ambas empresas tienen lugar actividades
y proyectos comunes que producen sinergias,
dando lugar a una mayor ecacia y eciencia;
y 4) la disolución de la carga de trabajo, ya que
las empresas delegan ciertas actividades a través
de la subcontratación o las franquicias, y de este
modo ven más apaciguada su cadena productiva
al centrarse en otros aspectos más esenciales.
La coopetición no es una necesidad, sino una
estrategia coherente para conseguir aminorar el
riesgo y el aprovechamiento de los recursos (Mo-
rriz et al., 2007). Hay que tener presente que las
relaciones de coopetición tienen una naturaleza
competitiva, donde hay riesgo de oportunismo
y pérdida de conocimiento (Ritala y Humelin-
na-Laukkanen, 2009). Como mencionan Morris et
al. (2007), algunos de los costes de la coopetición
son los costes nancieros y la pérdida del control
de actividades o recursos claves. Sin embargo, si
hablamos de costes en la coopetición se mencionan
como una ventaja al reducir o compartir estos.
Una de las complicaciones principales de la
coopetición es la gestión individual de las perso-
nas en cada empresa, pues siempre se ha educado
a los trabajadores creando un sentimiento de gran
rivalidad y espíritu de competitividad. Por tanto,
la cooperación con rivales tiene una parte emo-
cional importante, donde hay individuos que no
ven claro la idea de que haya múltiples ganadores
y otro que no. Por tanto, se puede concluir que
es necesario conseguir una elección adecuada
de las personas, con una doble mentalidad de la
coopetición, desarrollando así una exibilidad
mental que permita una correcta consideración
de los riesgos y recompensas (Brandenburger y
Nalebu, 2021).
Aportes al estado de la cuestión:
análisis comparativo en
industrias tecnológicas
Las industrias de alta tecnología se enfrentan
a desafíos y oportunidades únicas, por lo que son
más propias a la coopetición (Gnyawali y Park,
2009, 2011; Pereira y Leitão, 2016). Hay una gran
evolución de las preferencias de los clientes, lo
que provoca que el ciclo de vida de los productos
sea menor y las empresas tengan que intensicar
sus esfuerzos en innovación colaborando con los
competidores para así crear valor desde el punto
de vista del cliente, algo muy importante en secto-
res de gran crecimiento (tecnología, comunicación
o información) (Lynn y Akgün, 1998).
Los sectores del automóvil y de la telefonía
son dos de los sectores en los que más estrategias
de coopetición se han realizado. Ambas tienen en
común el factor tecnológico, factor que evoluciona
rápidamente y donde son claves las sinergias para
ser líderes en el mercado. En el sector del automó-
vil se ha realizado una selección variada de casos,
donde se observan diferentes estilos de estrategia
de coopetición ordenadas cronológicamente y se
muestra esta evolución. En el caso del sector de
la telefonía, se ha seleccionado un único caso, el
de las empresas Apple y Samsung, porque reúnen
un considerable número de variables que suele
afectar en las estrategias empresariales de coo-
petición. Ha sido seleccionado por estar en plena
actualidad, son los mayores rivales en el sector
y ambos consiguen fortalecer sus empresas tras
la elección de la estrategia empresarial conjunta.
Sector del automóvil: casos de éxito
Durante los últimos 20 años, el sector del au
-
tomóvil se ha vuelto cada vez más competitivo
y global, aumentando así la complejidad del ne-
gocio. Ante esta situación, las empresas deben
actúan con exibilidad, eligiendo estrategias
para adaptarse a los cambios en las preferencias
de los clientes y para conseguir la capacidad de
responder con rapidez a la innovación. Con la
coopetición, se ha demostrado que consiguen
crear valor para el cliente asegurando el producto
y servicio, a partir de un sistema de producción
integrado en la cadena logística.
Se han analizado seis casos diferentes entre
empresas punteras a partir de fuentes proce-
dentes de artículos cientícos y de divulgación.
Una de las empresas automovilísticas que más
ha recurrido a la coopetición es Toyota, tanto para
favorecer las sinergias entre sus proveedores com-
partiendo mejores prácticas (Lado et al., 1997;
Wilhelm, 2011), como a través de su cooperación
con Ford para el diseño del híbrido Atlas Ford
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F-150, híbrido más vendido en el sector (Santo-
laya Sanz et al., 2019). También Ford, además del
acuerdo con Toyota, ha realizado coopetición con
General Motors (su principal competidor) para
compartir tecnologías de transmisión de manera
complementaria y con Volkswagen para invertir
conjuntamente en un startup de vehículos autó-
nomos (Argo AI) (Brandenburger y Nalebu,
2021). Destacamos también un caso de coope-
tición en el que han participado seis empresas
distintas (BMW, Daimler, Ford, Hyundai, Kia
y VW) para la creación de la Joint Venture Tome
Ionity dedicada a la fabricación de estaciones
de carga eléctrica ultrarrápidas en toda Europa
(Brandenburger y Nalebu, 2021). Por último, los
casos más recientes de coopetición en el sector del
automóvil son Volvo y Uber para el desarrollo
de un coche autónomo y BMW y Mercedes para
la creación de una plataforma industrial para
vehículos pequeños (Retina, 2019).
La mayoría de estos acuerdos se han desa-
rrollado con la nalidad de atender los nuevos
mercados y necesidades de los clientes en rela-
ción con las nuevas tendencias de movilidad y
de compromiso con el medioambiente. Se trata,
por tanto, de acuerdos enfocados a la innovación,
tanto en productos (coche híbrido, eléctrico y
baterías) como en mercados (clientes socialmente
responsables) (Retina, 2019).
La tabla 6 recoge de manera resumida las prin-
cipales características correspondientes a los seis
casos de coopetencia analizados en el sector de
la automoción.
Tabla 6
Casos analizados y principales resultados
Caso Año Empresas Resultados
Caso 1 2012 Toyota y proveedores Sinergia entre proveedores.
Caso 2 2013 Toyota y Ford Híbrido más vendido de la industria del automóvil.
Caso 3 2013 Ford y General Motors Aunque compartieron capacidades complementarias, no lo explotaron al
porcentaje suficiente por no ceder el control, aunque tuvieron beneficios.
Caso 4 2019 Ford y Volkswagen La complementariedad geográfica de ambas concluyó en el dominio
de mercados a nivel mundial para ambas.
Caso 5 2019 Tome Ionity (BMW, Daimler,
Ford, Hyundai, Kia y VW)
Numerosos agentes empresariales con una mentalidad abierta consi-
guen superar los límites con presencia de complejidad.
Caso 6 2020/
2021
Volvo y Uber Agentes rivales históricos consiguen evolucionar para ir en primera
línea del mercado automovilístico.
BMW y Mercedes
Sector de la telefonía: caso
Samsung-Apple
Samsung y Apple son dos empresas competi-
doras que operan en prácticamente los mismos
mercados y ofreciendo productos similares. Para
el análisis del caso se ha utilizado como informa
-
ción, además de artículos divulgativos y prensa
económica, los trabajos de Santolaya Sanz et al.
(2019) y de Brandenburger y Nalebu (2021).
Aunque las dos empresas compiten con un
mismo tipo de producto (Galaxy de Samsung y
iPhone de Apple), Samsung es uno de los princi
-
pales proveedores de Apple (Santolaya Sanz et al.,
2019). Una parte comparte su “fórmula secreta”
para llegar a la base de clientes de otra, aunque
hacerlo conlleva riesgo para ambos. Cuando a
Samsung le surgió la oportunidad de elegir la es
-
trategia de coopetición con Apple suministrándole
su pantalla líder en la industria, podría haber
afectado negativamente de forma temporal a
Apple en el mercado de teléfonos inteligentes de
alta gama si elegía no hacerlo. Sin embargo, si no
hubiera aceptado esta estrategia, Apple podría ha-
ber acudido a LG o BOE (empresas que también
suministraban estas pantallas). Asimismo, es im-
portante destacar que Apple es conocida además
por ayudar a sus proveedores a mejorar la cali-
dad. De esta forma, mediante esta cooperación,
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Samsung obtendría este importante benecio, en
un contexto y en un sector en el que la calidad
es cada vez un atributo más apreciado por los
clientes. Además, como señalan Brandenburger
y Nalebu (2021), el benecio de Samsung como
proveedor tecnológico es doble, ya que como se
ha dicho, aceptando esta cooperación evitaba
que Apple ofreciera este acuerdo a otras empresas
competidoras y que, por ende, estas se bene-
ciaran de esta ayuda en la mejora de calidad, lo
que les podría reportar ventaja competitiva, así
como un gran aumento de benecios. Por tanto,
esta coopetición de Apple y Samsung suponía una
ventaja para ambas partes. Por el lado de Apple
tenía una base de clientes leales y por el lado de
Samsung tenía la mejor pantalla. Sin la elección
de esta estrategia ninguna de las dos compañías
hubiera conseguido el valor extra de poner la
pantalla superior en el nuevo iPhone (Branden-
burger y Nalebu, 2021).
Por otro lado, cabe destacar que el acuerdo
tuvo lugar mientras se desencadenaba una batalla
legal entre ambas empresas. Como señalan Bran-
denburger y Nalebu (2021), mientras estaban lle-
gando a este acuerdo, a la vez estaban disputando
en los juzgados un pleito en el que se jugaban
millones de dólares debido a una confrontación
por infracciones de patentes. De este modo, Apple
cooperaba con una parte autónoma de Samsung,
a la vez que competía y demandaba a otra.
Este acontecimiento no hace sino evidenciar
la importancia actual de la coopetición en la que
dos empresas con una grandísima rivalidad y
disputando batallas legales son capaces de dejar a
un lado sus diferencias, alcanzando importantes
acuerdos y prestándose ayuda mutua. De esta
manera, ambas empresas consiguen obtener si-
nergias positivas mutuamente, así como alcanzar
ventaja competitiva e importantes benecios.
Discusión y conclusiones
Se puede armar que la coopetición desde su
primera aparición en los 80, su conceptualización
en 1996 con sus dos creadores y los diferentes
enfoques y teorías desde las que se ha estudiado,
es un término que ha ido ganando peso con el
paso del tiempo. Asimismo es un término con di-
ferentes niveles, grados o conceptos relacionados.
Puede analizarse como proceso o como resultado,
dependiendo del nivel de aplicación, de análisis o
grado de intensidad. También se caracteriza por
su comportamiento híbrido, donde en función
del nivel de análisis, las partes competitivas y
cooperativas forman parte de un continuo (indi-
vidual, equipo y organizacional) o se encuentran
separados por actividad y/o límites espaciales
(interorganizacionales y de red).
La elección de la estrategia de coopetición,
como cualquier estrategia, tiene diferentes bene-
cios, costes y riesgos para las organizaciones. Sin
embargo, de la literatura analizada se deduce que
los benecios de la coopetición son superiores a
los riesgos y costes. Entre los benecios se desta-
can las nuevas oportunidades, sinergias, reduce
la resistencia, mayor acceso a recursos externos,
desarrollo de ventajas competitivas, etc. Pero tam-
bién pueden aparecer costes nancieros, riesgos
de oportunismo o mala elección en las personas,
pérdida de conocimiento o de control, etc.
Del análisis bibliométrico realizado se han
identicado 216 referencias publicadas sobre
coopetición con casi 600 citaciones, distribuidas
durante el período 2005-2020. Es a partir del 2016
cuando se produce un incremento signicativo
de publicaciones, convirtiéndose en un término
de gran interés para las empresas y para la aca-
demia. Se ha demostrado que la coopetición está
directamente relacionada con la innovación y la
tecnología, por lo cual se ha considerado opor-
tuno su aplicación a casos concretos dentro de
sectores de alta tecnología, como la automoción
y la telefonía.
Con el estudio en profundidad de diferentes
empresas del sector automovilístico y en con-
creto el caso de Samsung-Apple del sector de la
telefonía, podemos concluir que la coopetición
es un reto, pero a la vez es una elección muy
útil para afrontar todos los avances tecnológicos
en un mercado en constante evolución, donde
ambas empresas consiguen benecios mutuos
y proporcionalmente mayores. También se ha
demostrado que la coopetición entre gigantes,
como Samsung y Apple, da lugar a posteriores
coopeticiones entre empresas que van ligadas a
un desarrollo tecnológico avanzado. Esto puede
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dar ejemplo y abrir el camino de la coopetición al
resto de las empresas en el tejido empresarial, ya
que nos encontramos en un contexto de altísima
competencia, con enormes necesidades y deman-
das de tecnología puntera y de conocimiento.
Por este motivo pensamos que se hace nece-
sario la realización de estudios empíricos, tanto
cualitativos como cuantitativos, que demuestren
la utilidad de la coopetición como estrategia de
innovación en sectores altamente tecnológicos
y como fuente de ventaja competitiva para las
empresas en general. El trabajo apunta en esta
línea, pero no profundiza lo suciente. El ob
-
jetivo del trabajo ha consistido en demostrar la
escasez de publicaciones al respecto y a la vez el
crecimiento experimentado por estas durante los
últimos cuatro años. Alcanzado este objetivo, el
siguiente paso ha de ser realizar un análisis en
profundidad sobre el impacto de la coopetición
en la economía y en las empresas, mediante el
estudio de otros casos dentro de otros sectores
económicos.
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