Retos, 14(28), 2024 Revista de Ciencias de la Administración y Economía
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
www.retos.ups.edu.ec
octubre 2024-marzo 2025
pp. 221-236
https://doi.org/10.17163/ret.n28.2024.03
Revista de Ciencias de Revista de Ciencias de
Administración y EconomíaAdministración y Economía
Analíticas de recursos humanos para la gestión del
cambio y de la felicidad
Human resource analytics for change and happiness management
Arturo-Julián Abellán-Sevilla
Estudiante de doctorado en el Programa de Doctorado en Ciencias Sociales y Jurídicas de la Escuela Internacional de
Doctorado de la Universidad Rey Juan Carlos, España
aj.abellan.2022@alumnos.urjc.es
https://orcid.org/0009-0002-6572-9372
Marta Ortiz-de-Urbina-Criado
Profesora e investigadora de la Universidad Rey Juan Carlos, España
marta.ortizdeurbina@urjc.es
https://orcid.org/0000-0001-7527-6798
Eva-María Mora-Valentín
Profesora e investigadora de la Universidad Rey Juan Carlos, España
evamaria.mora@urjc.es
https://orcid.org/0000-0002-7330-0667
Recibido: 14/02/24 Revisado: 27/05/24 Aprobado: 19/08/24 Publicado: 01/10/24
Resumen: en el entorno empresarial actual, las organizaciones están en constante proceso de cambio y tienen que ser flexibles e innovadoras,
cuidando el bienestar de sus trabajadores. Acontecimientos como la pandemia han puesto de manifiesto la necesidad de considerar nuevas pers-
pectivas para abordar la gestión de los recursos humanos. Las analíticas de recursos humanos (ARH) son herramientas que ayudan a entender y
aplicar mejores políticas en este ámbito. Sin embargo, muchas de las revisiones de la literatura sobre ARH solo analizan lo publicado hasta 2021 y,
además, para la identificación de las temáticas estudiadas no suelen considerar diferentes periodos temporales, que ayudarían a entender mejor
la evolución de las temáticas. Por ello, el objetivo de este trabajo es presentar una imagen estructurada y por periodos de los principales temas
estudiados sobre ARH y proponer otros nuevos para la investigación futura. Los resultados obtenidos se han agrupado en las siguientes categorías
temáticas: contexto, aspectos internos, herramientas, aplicaciones y efectos. A partir de estos resultados, se han identificado dos temas novedosos:
la gestión del cambio y la gestión de la felicidad, y se han propuesto dos modelos teóricos para la adopción de ARH, uno de toma de decisiones y
otro sobre cambio organizativo. Estos modelos pueden servir como punto de partida para futuras investigaciones y tienen una aplicación directa
como herramienta de ayuda en la toma de decisiones en las empresas.
Palabras clave: recursos humanos, analíticas, trabajadores, cambio, bienestar, felicidad, empresa, bibliometría.
Abstract: nowadays, companies are in a constant process of change, and they need to be flexible and innovative and take care of the well-being
of their employees. Events such as the pandemic COVID19 have highlighted the need to consider new perspectives to address Human Resources
Management. Human Resource Analytics (HRA) are tools that help to understand and implement better Human Resources policies and strate-
gies. However, many of the literature reviews on HRA only analyse what has been published up to 2021 and, moreover, do not usually consider
different time periods for the identification of the issues studied, which would help to better understand the evolution of the issues. Therefore,
the aim of this paper is to present a structured and period-based picture of the main Human Resource Analytics themes studied and to propose
new themes for future research. The results obtained have been grouped into the following thematic categories: context, internal aspects, tools,
applications and effects. From these results, two novel themes have been identified: change management and happiness management. And two
theoretical models for the adoption of HRA have been proposed, one on decision-making and one on organisational change. These models can
serve as a starting point for future research and have a direct application for decision making in companies.
Keywords: human-resources, analytics, workforce, change, wellbeing, happiness, firm, bibliometrics.
Cómo citar: Abellán-Sevilla, A.-J., Ortiz-de-Urbina-Criado, M. y Mora-Valentín, E.-M. (2024).Analíticas de recursos huma-
nos para la gestión del cambio y de la felicidad. Retos Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 14(28), 221-236.
https://doi.org/10.17163/ret.n28.2024.03
© 2024, Universidad Politécnica Salesiana, Ecuador
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222 Arturo-Julián Abellán-Sevilla, Marta Ortiz-de-Urbina-Criado y Eva-María Mora-Valentín
Introducción y estado
de la cuestión
En el entorno actual, las empresas están en
constante proceso de cambio por lo que necesi-
tan ser exibles e innovadoras y además, deben
procurar el bienestar de sus trabajadores (Ravi-
na-Ripoll et al., 2019a). La felicidad y el bienes-
tar en el trabajo forman parte de los objetivos
presentados en la Agenda 2030 y suponen un
desafío para las organizaciones, que tienen que
plantearse cambios en sus modelos de gestión
para poder obtener ventajas competitivas soste-
nibles (Ravina-Ripoll et al., 2021a; 2021b; 2023b).
Contreras-Contreras et al. (2023) establecen una
relación directa entre la felicidad y las expectati-
vas de cambio y el comportamiento sostenible en
un mundo post-COVID. La gestión de la felicidad
laboral ayuda a mejorar el clima organizacional
y el desempeño individual y organizacional (Ra-
vina-Ripoll et al., 2017).
En este contexto, los líderes empresariales
tienen el papel de posibilitar los cambios nece-
sarios para que potenciar el pensamiento creati-
vo, el bienestar y la felicidad de los trabajadores
(Ruiz-Rodríguez et al., 2023; 2024; Díaz-García
et al., 2024). Desde la academia ha aorado el
interés por aplicar herramientas de recursos
humanos para la puesta en marcha de modelos
de gestión de la felicidad (Abellán-Sevilla y Or-
tiz-de-Urbina-Criado, 2023). Fenómenos como la
Gran Renuncia han hecho visible la importancia
de disponer de analíticas de recursos humanos
-ARH- (Human Resource Analytics), que ayudan
a entender mejor las estrategias y políticas de
recursos humanos y facilitan los procesos de
cambio y la gestión de la felicidad en el trabajo
(Abellán-Sevilla y Ortiz-de-Urbina-Criado, 2023).
Sin embargo, todavía hay poco camino recorrido
en este sentido. Por eso, este trabajo toma como
punto de partida la investigación sobre ARH para
plantear los temas que se han estudiado y ana-
lizar su utilidad y su aplicación en los procesos
de cambio y de gestión de la felicidad.
La literatura sobre ARH ha crecido conside-
rablemente en los últimos años (Thakral et al.,
2023). Los términos más utilizados son analíti-
cas de recursos humanos, analíticas de personal,
analíticas de la fuerza de trabajo o analíticas del
capital humano (Fernández y Gallardo-Gallardo,
2021; Thakral et al., 2023). Para presentar el estado
de la cuestión, a continuación, se resumen los
principales aspectos estudiados en revisiones
previas de la literatura, organizados en torno a
cinco preguntas básicas. La primera pregunta es
¿qué son las ARH? En relación con esta cuestión,
algunos trabajos se han centrado en denir y de-
limitar este concepto (por ejemplo, Fernández y
Gallardo-Gallardo, 2021; Margherita, 2022; Qamar
y Samad, 2022; Ramachandran et al., 2024; Singh
y Muduli, 2021). Fernández y Gallardo-Gallardo
(2021) y Falletta y Combs (2021) han recogido las
principales deniciones, y a partir de ellas, en
este trabajo se ha propuesto una que integra las
principales características de aquellas:
Las Analíticas de Recursos Humanos
(ARH) son una metodología de análisis
y modelización estadística, que utiliza las
capacidades que ofrecen los sistemas de
información más avanzados, especialmen-
te el Big Data, para recopilar, modelizar e
interpretar analíticamente datos relacio-
nados con los recursos humanos de una
empresa, de forma que, bajo un enfoque de
gestión estratégica, se optimice el proceso
de toma de decisiones en el ámbito de los
RR. HH., con el objetivo de mejorar el des-
empeño individual y organizativo, obte-
niendo así el mejor rendimiento posible
del personal y de la propia organización.
La segunda pregunta es ¿dónde se han apli-
cado las ARH? En este caso se hace referencia a
los procesos o funciones de Recursos Humanos
(RR. HH.) como el reclutamiento, la selección y
la formación (por ejemplo, Qamar y Samad, 2022;
Singh y Muduli, 2021; Thakral et al., 2023; Yoon
et al., 2023; Zeidan e Itani, 2020). Para la tercera
pregunta, ¿cómo se han implementado las ARH?,
se han considerado los factores que afectan a la
adopción de ARH (por ejemplo, Coolen et al.,
2023; Lee y Lee, 2023; Margherita, 2022; Pongpi-
sutsopa et al., 2020; Ramachandran et al., 2024;
Thakral et al., 2023) y las herramientas técnicas
que se han utilizado (por ejemplo, Ben-Gal, 2019;
Coron, 2022; Margherita, 2022). En este sentido,
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los macrodatos y las tecnologías de la información
y la comunicación (TIC) de la industria 4.0 se han
aplicado ampliamente en la gestión de los RR.
HH. (Jiang y Akdere, 2022). Según Polzer (2022),
las ARH, la inteligencia articial y las tecnologías
de RR. HH. basadas en la nube son temas popula-
res relacionados con la transformación digital en
RR. HH., pero sigue habiendo una brecha entre
la investigación y la práctica empresarial.
La cuarta pregunta es ¿cuáles son las razo-
nes para adoptar ARH? En este caso, las razones
pueden ir desde proporcionar una herramienta
para medir aspectos relativos a los RR. HH. hasta
hacer predicciones que ayuden a las empresas a
tomar decisiones sobre RR. HH. (por ejemplo,
Marler y Boudreau, 2017; Qamar y Samad, 2022;
Singh y Muduli, 2021; Zeidan e Itani, 2020). Por
último, para responder a la pregunta ¿para qué se
implantan ARH? se ha analizado lo que impulsa
a las empresas a utilizar ARH en sus procesos de
RR. HH. En este sentido se han analizado des-
de los efectos sobre los resultados de la empre-
sa (por ejemplo, Jiang y Akdere, 2022; Kiran et
al., 2023; Margherita, 2022; Marler y Boudreau,
2017; Zeidan e Itani, 2020) hasta otros aspectos
más relacionados con la responsabilidad social
corporativa como la ética (Fernández y Gallar
-
do-Gallardo, 2021; Lee y Lee, 2023; McCartney y
Fu, 2022a; Yoon et al., 2023) y/o la sostenibilidad
(Álvarez-Gutiérrez et al., 2022; Chang y Ke, 2024).
Las revisiones de la literatura sobre las ARH
han utilizado diferentes metodologías como revi-
siones sistemáticas de la literatura (por ejemplo,
Ben-Gal, 2019; Coolen et al., 2023; Coron, 2022;
Espegren y Hugosson, 2023; Fernández y Gallar-
do-Gallardo, 2021; Kiran et al., 2023; Margherita,
2022; Ramachandran et al., 2024), revisiones inte-
gradoras de la literatura (Chang y Ke, 2024; Lee
y Lee, 2023), análisis de contenido (por ejemplo,
Álvarez-Gutiérrez et al., 2022; Thakral et al., 2023)
o técnicas bibliométricas (por ejemplo, Arora et
al., 2023; Jiang y Akdere, 2022; Qamar y Samad,
2022; Yoon et al., 2023). Sin embargo, los estudios
que aplican técnicas bibliométricas suelen realizar
análisis descriptivos o de co-citación, más que aná-
lisis de co-palabras. La pandemia del COVID-19
ha manifestado la necesidad de considerar nuevas
perspectivas y paradigmas para abordar la gestión
de los RR. HH. No obstante, no se han encontrado
revisiones de la literatura que diferencien entre
periodos para identicar los cambios producidos.
Por otra parte, estudios previos han identicado
algunas de las características de la literatura sobre
ARH hasta 2021 pero no se han encontrado traba-
jos que presenten una imagen estructurada de las
temáticas estudiadas sobre ARH.
Teniendo en cuenta el interés que tiene el tema
y las lagunas identicadas, el objetivo de este
trabajo ha sido presentar una clasicación estruc-
turada de los principales temas estudiados sobre
ARH y proponer nuevos temas para la investi-
gación futura. De este modo, se han formulado
dos preguntas de investigación: 1) ¿Qué temas se
han estudiado sobre ARH? y 2) ¿Cuáles son los
temas novedosos de investigación sobre ARH?
Para dar respuesta a estas preguntas, en primer
lugar, se ha realizado un análisis de co-palabras, que
es una técnica adecuada para presentar la estruc-
tura del conocimiento del campo de investigación
y las relaciones entre sus temas (Cobo et al., 2011).
Los resultados obtenidos, es decir, los temas iden-
ticados, se han agrupado en las siguientes cate-
gorías: contexto, aspectos internos, herramientas,
aplicaciones y efectos. A partir de estos resultados,
se han identicado dos temas novedosos: la ges-
tión del cambio y de la felicidad. Además, se han
propuesto dos modelos teóricos, uno de toma de
decisiones para la adopción de ARH y otro modelo
sobre cambio organizativo, los cuales constituyen
la principal aportación del trabajo. Estos modelos
pueden servir como punto de partida para realizar
futuras investigaciones y tienen una aplicación di-
recta para la toma de decisiones en las empresas.
Métodos
La gura 1 resume el proceso metodológico.
Para responder a la primera pregunta de investi-
gación, se han identicado los temas estudiados
en la literatura previa utilizado una técnica bi-
bliométrica denominada análisis de co-palabras.
Esta técnica permite identicar los temas o grupos
temáticos estudiados y, para ello, utiliza como
unidad de análisis las palabras clave. En el aná-
lisis de co-palabras, para relacionar temáticas a
partir de palabras clave, se aplican métodos como
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el análisis de concurrencia y se elaboran diagra-
mas estratégicos y redes temáticas. Para hacer
estos análisis se ha utilizado el programa SciMat,
que ofrece los métodos, algoritmos y medidas
adecuadas para realizar análisis de concurrencia
con palabras clave e identicar temas y grupos
de temas (Cobo et al., 2012). Moral-Muñoz et al.
(2020) han justicado la idoneidad de SciMat
como herramienta para realizar análisis de co-pa-
labras y ofrecer representaciones grácas de los
resultados en forma de diagramas estratégicos
y redes temáticas. Se ha utilizado como fuente
de información la base de datos Scopus porque
presenta algunas ventajas frente a otras bases
de datos como la Web of Science (Stahlschmidt
y Stephen, 2020) y, en especial, porque para este
estudio se obtenía una muestra de documentos
mayor. Para responder a la segunda pregunta de
investigación, se han analizado los títulos y resú-
menes de los trabajos publicados en los últimos
años para analizar las temáticas más actuales, y
a partir de ellos, se ha realizado un proceso de
reexión que ha dado lugar a la propuesta de dos
temas interesantes y novedosos.
Figura 1
Proceso metodológico
Nota. Elaboración propia inspirada en el método PRISMA.
Resultados y discusión
Para la realización de los diagramas estraté-
gicos, se han considerado las medidas de cen-
tralidad y densidad. Cada red semántica se ha
clasicado, siguiendo la propuesta de Cobo et
al. (2018), en uno de estos grupos: temas bien
desarrollados o aislados, emergentes o en desa-
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parición, básicos o transversales y motores. Para
dar una visión completa de lo estudiado y poder
ver los cambios producidos ante acontecimientos
como la pandemia o la Gran Renuncia, se han
considerado dos periodos de análisis: desde 1970-
2019 y el periodo 2020-2022 (gura 2 y tabla 1).
Figura 2
Diagrama estratégico para los periodos 1970-2019 (nº docs.) y 2020-2022 (nº docs.)
Nota. Resultados de SciMat.
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Tabla 1
Grupos temáticos y tipología
Periodos Grupos temáticos Tipo de grupo
1970-2019
Labor-Forecasting Motor
Human-Resources-Management Motor a básico-transversal
Employment Motor a bien desarrollado
HR-Metrics Básico-transversal
Management-Analytics Bien desarrollado
Productivity Emergente
2020-2022
Predictive-HR-Analytics Motor
Data-Mining
Artificial-Intelligence Básico-transversal
Attrition
Qualitative-Methods Bien desarrollado
Deep-Learning
Strategic HRM Emergente
Para realizar comparaciones entre distintos
periodos de tiempo (gura 3), se ha utilizado el
índice de inclusión de Sternitzke y Bergmann
(2009) para determinar el nivel de similitud en-
tre dos redes temáticas a lo largo de diferentes
periodos de tiempo (Cobo et al., 2011). La lite-
ratura que va hasta el año 2019 se ha centrado
principalmente en analizar el papel de las ARH
en la satisfacción en el trabajo y su efecto en el
resultado de la empresa. También como tema
emergente en este periodo se han empezado a
considerar las ARH desde la perspectiva de la
dirección estratégica de los RR. HH. Sin embargo,
a partir de 2020, la literatura se ha centrado en
la aplicación de herramientas como el deep-lear-
ning, la minería de datos y la inteligencia articial
y en su capacidad estratégica y predictiva. En
este periodo, además, se ha destacado el interés
por estudiar el papel de las ARH en los procesos
sustractivos, es decir, en las diferentes formas de
salida de los empleados de la organización por
cualquier motivo —voluntario o involuntario—,
incluyendo la dimisión, el despido o la jubilación.
Figura 3
Evolución temporal para los periodos 2020-2022 y 1970-2019
Nota. Resultados de SciMat.
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¿Qué temas se han estudiado sobre
ARH?
Con relación a la primera pregunta de inves-
tigación, se han clasicado los temas identi-
cados en los siguientes grupos: el contexto, los
aspectos internos, las herramientas utilizadas,
las aplicaciones y los efectos. En lo que se reere
al contexto, los profesionales de RR. HH. se han
enfrentado a nuevas realidades y han ido adop-
tando modelos de gestión integrada para mejorar
la gestión del capital humano. Qamar y Samad
(2022) han identicado un grupo de estudios so-
bre la adopción de las ARH desde la perspectiva
estratégica de los RR. HH. y otro grupo de tra-
bajos que estudiaban los conceptos básicos y las
teorías utilizadas para desarrollar las ARH. Se ha
tratado de explicar el papel que desempeñan los
RR. HH. en la ventaja competitiva, y las razones
por las que una selección adecuada del personal
es crucial para una organización. Por otra parte, se
ha explicado el impacto de los sistemas de trabajo
de alto rendimiento en los resultados organizati
-
vos, vinculando los resultados de las ARH con los
resultados empresariales. También se han iden-
ticado trabajos que destacan la importancia del
talento, la necesidad de ir hacia modelos de RR.
HH. basados en la combinación de la intuición
y las tecnologías y su impacto en los resultados
organizativos (Al Ariss et al., 2014). Además, se ha
utilizado el enfoque de la dirección estratégica de
los RR. HH. para realizar estudios longitudinales
a partir de las ARH, de forma que se estudian las
estrategias de RR. HH. centrándose en aspectos
como el comportamiento de los empleados y de
otros grupos de interés (McCartney et al., 2020).
En cuanto a los aspectos internos, se han con-
siderado las prácticas de RR. HH. Por ejemplo, se
ha estudiado la aplicación de las ARH en los pro-
cesos de selección (Brandt y Herzberg, 2020) y de
retención del personal (Singh y Malhotra, 2020).
Los procesos sustractivos han preocupado mu-
cho a los investigadores a partir de la pandemia
COVID-19 (Krishna y Sidharth, 2022). Por ello,
se han analizado algunos aspectos relacionados
con la retención del personal como el compro-
miso, el absentismo, la satisfacción y la gestión
de los RR. HH. 4.0. Sin embargo, las ARH se han
aplicado de forma heterogénea en las prácticas
de RR. HH. (Sripathi y Madhavaiah, 2018). El
futuro de las ARH depende de la eciencia de
estos departamentos en el manejo de los datos
de RR. HH., pero se ha observado que todavía
hay pocos profesionales de RR. HH. con las ha-
bilidades necesarias para aplicarlas (Wiblen y
Marler, 2021).
En el tercer grupo se han incluido las herra-
mientas utilizadas en el desarrollo y la aplicación
de las ARH. Los dos temas centrales han sido Big
Data e inteligencia articial (IA). La IA ha servido
para aplicar ARH integradas en los sistemas de
información de RR. HH. y desarrollarlas mediante
algoritmos de aprendizaje automático (Pessach
et al., 2020). Se ha analizado cómo se utilizan en
procesos de contratación, comercio electrónico,
para la transferencia de conocimientos y para
la búsqueda de la eciencia, pero los aspectos
legales todavía no han sido muy estudiados. Por
otro lado, las ARH no se puede entender sin te-
ner en cuenta el Big Data (Ghasemaghaei, 2020),
que ha permitido el desarrollo de analíticas en
la economía digital para las empresas. Y se ha
analizado especialmente su papel en las políticas
de retribución (Dahlbom et al., 2020).
En el último grupo se han incluido las aplica-
ciones y efectos de las ARH. Las ARH han sido
un apoyo para la planicación de RR. HH., ofre-
ciendo recomendaciones gracias a la aplicación de
la ciencia de datos. También se han identicado
algunas de las barreras para su adopción en las
empresas, entre las que destacan los problemas de
privacidad (Chatterjee et al., 2021). Las tecnologías
de la información han ayudado a recopilar, mani-
pular y analizar datos para apoyar los procesos
de toma de decisiones (Qamar y Samad, 2022).
Por otra parte, Greasley y Thomas (2020) han
analizado sus implicaciones —sociales, políticas
y epistemológicas— sobre el valor percibido por
los grupos de interés. Además, se ha observado
que las empresas suelen utilizar sistemas cuali-
tativos de evaluación de los RR. HH., pero los
trabajos más actuales han reclamado el desarrollo
de indicadores de medición cuantitativos de RR.
HH., los denominados Key Performance Indicators
(KPIs). Otra de las aplicaciones de las ARH ha
sido la realización de análisis predictivos (Guru-
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singhe et al., 2021), como apoyo para la toma de
decisiones. En esta línea, Qamar y Samad (2022)
han destacado la relación directa entre las ARH
y la creación de valor y McCartney y Fu (2022b)
han aportado pruebas empíricas sobre el impacto
positivo de las ARH en las empresas.
Si se comparan estos resultados con los de
los estudios previos de revisión de la literatura
presentados en la introducción, se observan va-
rios aspectos complementarios. Por una parte,
los estudios previos no han analizado los temas
considerando dos periodos, ni han hecho una
propuesta de agrupación de estos. En este senti-
do, la clasicación presentada en este apartado
ha permitido proponer cuatro cuestiones en torno
a los temas estudiados sobre ARH: 1) ¿En qué
contextos se han estudiado las ARH? 2) ¿A qué
procesos de RR. HH. se están aplicando? 3) ¿Qué
herramientas se están utilizando? y 4) ¿Cuáles
son sus aplicaciones y efectos? Por otra parte,
estos resultados han sido el punto de partida
para identicar otros temas novedosos que se
han explicado en el apartado siguiente.
Temas novedosos en la investigación
sobre ARH
La literatura previa ha demostrado la gran
utilidad que tienen las ARH, pero su adopción
en entornos empresariales sigue siendo limitada
(Zeidan e Itani, 2020). Para desarrollar esta idea,
a partir del proceso de reexión realizado, se han
identicado dos temas novedosos: la gestión del
cambio organizativo y la gestión de la felicidad.
Las ARH y la gestión del cambio
organizativo
Para desarrollar futuras investigaciones, pue-
de ser de interés incorporar los fundamentos del
comportamiento organizativo (Ramachandran
et al., 2024). Zubac et al. (2021) han analizado la
implementación de la estrategia como una cues-
tión operativa y han propuesto lo que tienen que
hacer los especialistas en gestión del cambio para
conseguir lugares de trabajo más adaptables y
ecientes. Los autores han señalado que la im-
plementación de la estrategia se establece a través
de procesos de toma de decisiones, mientras que
el cambio organizativo ayuda al desarrollo de
estrategias, estructuras y procesos organizativos.
En esta línea, la investigación sobre las ARH se
encuentra con el reto de demostrar la importan-
cia de su adopción e implementación en el en-
torno empresarial. Qamar y Samad (2022) han
propuesto algunas preguntas interesantes: ¿Es
deseable adoptar ARH en las organizaciones?
¿Qué cambios serían necesarios? ¿Qué dilemas
éticos plantea la implantación de ARH? Wirges
y Neyer (2023) han sugerido que el proceso de
implantación y aplicación de las ARH debe tener
en cuenta la interacción entre el departamento
especializado y el de RR. HH. Además, se ha des-
tacado que en el mundo empresarial son todavía
pocas las empresas que utilizan ARH (Marler y
Boudreau, 2017; Sigh y Muduli, 2021). También
se han analizado los antecedentes, determinantes
y consecuencias de la adopción de ARH (Vargas
et al., 2018; Zeidan e Itani, 2020), y las barreras
para su implementación (Fernández y Gallar-
do-Gallardo, 2021).
En ese sentido, la investigación sobre ARH
puede profundizar en el papel que tienen en la
toma de decisiones operativas y estratégicas de
las empresas. Para orientar la investigación fu-
tura, la primera pregunta que se puede plantear
una empresa es: ¿Me interesa adoptar ARH? En
la gura 4 se hace una propuesta de modelo de
toma de decisiones sobre la adopción de ARH.
Si la respuesta a esta pregunta es armativa, las
siguientes preguntas que se tienen que plantear
son ¿dónde lo aplico y para quién? En este sen-
tido, las ARH se pueden aplicar a los procesos
de RR. HH. ya que la decisión sobre cuáles y
cuándo aplicarlas es muy relevante. A su vez,
esta decisión puede estar condicionada por la
nalidad para la que se adoptan las ARH en cada
proceso de RR. HH. Con respecto a la cuestión
de para quién se pueden aplicar, se abre un in-
teresante tema que es el análisis del papel de los
grupos de interés con preguntas como ¿cuáles de
los objetivos de cada grupo de interés se pueden
cubrir con la adopción de ARH en cada proceso
de RR. HH.? Además, la importancia de la crea-
ción de valor en las empresas lleva a plantearse
la siguiente pregunta: ¿cómo adoptar e implantar
ARH en cada proceso de RR. HH. para satisfacer
Analíticas de recursos humanos para la gestión del cambio y de la felicidad
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los intereses de los distintos grupos de interés y
de la organización en su conjunto? Por otra parte,
con relación a la pregunta de cómo adoptarlas,
es aquí donde se pone de maniesto la utilidad y
aplicación de la Dirección Estratégica de los RR.
HH. como perspectiva para entender la adopción
e implantación de ARH en las empresas.
Figura 4
Modelo de toma de decisiones sobre la adopción de ARH
Una vez respondida la pregunta sobre cómo
adoptarlas, se plantea otra cuestión: ¿cómo y
para qué adoptarlas? En este sentido, se desta-
ca su utilidad para desarrollar indicadores de
medición como los KPIs, para medir resultados
(por ejemplo, rendimiento, rentabilidad econó-
mica y nanciera) y para crear valor. Otra posi-
bilidad es que la empresa no quiera adoptarlas
y se pregunte por los obstáculos y problemas
éticos que puede conllevar su implementación.
Por ejemplo, los posibles efectos negativos de
las ARH en términos de desigualdad y bienestar
que pueden causar costes sociales y humanos.
Aquí es donde se plantea la pregunta ¿por qué es
interesante adoptar ARH? que está estrechamen-
te relacionada con aspectos de comportamiento
organizacional como la cultura organizacional,
la motivación, la comunicación, el liderazgo, el
poder, el conicto, el trabajo en equipo, la toma
de decisiones y el cambio (Robbins y Judge, 2018).
Para muchas empresas la adopción de las ARH
requiere realizar cambios organizativos y con-
siderar la inuencia de todos los aspectos del
comportamiento organizativo en sus decisiones
(Peeters et al., 2020).
Por otra parte, se ha observado que, aunque
la literatura anterior ha analizado los obstáculos
y problemas para la adopción de las ARH, los
estudios sobre esta cuestión no suelen considerar
las aportaciones de los fundamentos del compor-
tamiento organizativo. Uno de los aspectos clave
de las ARH es su utilidad para la toma de deci-
siones (Coron, 2022; Ellmer y Reichel, 2021); pero
tanto la decisión de adoptarlas como su imple-
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230 Arturo-Julián Abellán-Sevilla, Marta Ortiz-de-Urbina-Criado y Eva-María Mora-Valentín
mentación suelen requerir cambios organizativos
(Qamar y Samad, 2022). Uno de los modelos de
cambio más conocidos por su sencillez y utilidad
es el modelo de Lewin, que establece tres fases:
descongelamiento, cambio y recongelamiento
(Lewin, 1951). Hussain et al. (2018) han presen-
tado una ampliación de las fases del modelo de
Lewin. Este modelo se ha adaptado para que
pueda servir de guía para realizar los procesos
de cambio necesarios para adoptar e implementar
las ARH (gura 5).
Figura 5
Modelo de cambio organizativo para la adopción/implantación de las ARH
Nota. Elaboración propia a partir del modelo de Hussain et al. (2018).
Las ARH para la gestión de la felicidad
Otro aspecto interesante es el análisis del
papel de los grupos de interés en la adopción e
implementación de las ARH. Hewett y Shantz
(2021) han denido el proceso de co-creación de
RR. HH. como un proceso continuo en el que los
RR. HH. y los grupos de interés crean valor a
través de la colaboración para resolver problemas
e innovar en el diseño y uso de las prácticas de
RR. HH. de forma que se puedan cumplir mejor
los objetivos de todas las partes. Con este con
-
cepto de co-creación, se puede ofrecer una visión
holística de la creación de valor que incluye las
necesidades de todos los grupos de interés. Al
usar este enfoque, las ARH pueden facilitar la
identicación y medición de estas necesidades.
Uno de los grupos de interés que requiere más
atención son los trabajadores (Werbel y Balkin,
2010). Por ello, es interesante analizar el efecto de
la adopción e implementación de las ARH des-
de perspectivas directivas y de los trabajadores
(Sung y Choi, 2014). A partir de teorías como la
de la atribución (Martinko et al., 2011), se pueden
proponer modelos de liderazgo y motivación más
adecuados para introducir los cambios necesarios
en el comportamiento de los trabajadores. Thakral
et al. (2023) han identicado que uno de los temas
relevantes es el papel de las ARH para identicar
los comportamientos de los empleados que favo-
recen su bienestar y la ecacia de la organización.
Las características de los empleados que Thakral
et al. (2023) han citado son: comportamiento, per-
cepción, actitud, personalidad, habilidad, compe-
tencia, adecuación al puesto, perfeccionamiento,
compromiso, trabajo en equipo, colaboración,
valor, conanza, estrés, bienestar, ética, justicia,
moralidad, equidad y satisfacción laboral.
Algunas empresas han comprobado que el
aumento de la felicidad de los empleados se tra-
Analíticas de recursos humanos para la gestión del cambio y de la felicidad
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231
duce en una mayor productividad, mayor calidad
de servicio, mayores ventas, mayor creatividad y
mayores niveles de innovación; también observan
una mayor apertura al cambio, un mayor espíritu
colaborativo y, en denitiva, un mejor rendimien-
to general (Ravina-Ripoll et al., 2019a; 2019b). En
este contexto que considera como núcleo princi-
pal el talento, se desarrolla un nuevo estilo de
gestión del talento y de la cultura empresarial,
denominado gestión de la felicidad (happiness
management) (Ravina-Ripoll et al., 2017; 2019a;
2019b; 2021a; 2021b; 2023a). Las aplicaciones de
las ARH para la gestión de la felicidad pueden
estar condicionadas por el papel de los líderes en
su adopción y puesta en práctica. En la actuali-
dad, los líderes deben ser auténticos entrenadores
del talento, potenciando el crecimiento personal
de los empleados y velando por mantener un
clima de trabajo adecuado, en sintonía con la ne-
cesidad de buscar la felicidad en medio del caos
(Sánchez-Bayón, 2020). Por ello, el liderazgo debe
basarse en la conanza, la seguridad, la lealtad, el
compromiso, el espíritu de equipo y, sobre todo,
en la mejora del bienestar del trabajador. En ese
sentido, Díaz-García et al. (2024) han denido un
nuevo estilo de liderazgo asociado a la gestión de
la felicidad, el liderazgo feliz (happy leadership). Y,
Ruiz-Rodríguez et al. (2024) han desarrollado el
concepto de neuroliderazgo feliz y responsable
(Happy-Ne-R leadership).
Recientemente se ha empezado a prestar
atención a las aplicaciones de los RR. HH. para
la gestión de la felicidad. En este sentido, Abe-
llán-Sevilla y Ortiz-de-Urbina-Criado (2023) han
propuesto un modelo que relaciona las analíticas
de los RR. HH. inteligentes (Smart Human Resour-
ce Analytics) con la gestión de la felicidad. Los
autores han señalado el interés de desarrollar
indicadores de medida y de rendimiento (KPI)
para cuanticar el efecto sobre la felicidad de cada
uno de los procesos de RR. HH. Abellán-Sevilla y
Ortiz-de-Urbina-Criado (2023) han sugerido que
la combinación de RR. HH. inteligentes y gestión
de la felicidad puede ayudar a identicar dimen-
siones y factores para medir la creación de valor.
En este sentido, se han propuesto tres niveles de
análisis: 1) el organizativo, considerando factores
como el gobierno corporativo, el emprendimiento
y la innovación; 2) el individual, destacando fac-
tores como la creatividad, el intraemprendimiento
y la gestión de los trabajadores; y 3) el relacional,
en el que los clientes y la responsabilidad social
tienen su mayor protagonismo.
Partiendo de la idea de que la felicidad en las
organizaciones es un reejo del bienestar subjeti-
vo del trabajador (Ravina-Ripoll et al., 2017; 2019a;
2019b), la felicidad se puede considerar como
un recurso intangible que facilita los cambios
organizativos ayudando a reducir o a evitar las
resistencias de los trabajadores frente a los nue-
vos retos tecnológicos, empresariales y sociales.
Una buena gestión de la felicidad puede ayudar
a atraer y retener el talento, pero, para ello, es ne-
cesario mostrar de la forma más objetiva posible
cómo gestionar los RR. HH. para lograr entornos
de trabajo más sanos y felices. Estas ideas abren
una novedosa línea de investigación futura para
profundizar y validar la aplicación de las ARH
para la gestión de la felicidad. Por ello, uno de los
temas novedosos que se han identicado y que no
ha sido desarrollado en la literatura previa es la
aplicación de ARH para poder medir la felicidad
de los trabajadores.
Conclusiones
En este trabajo se ha realizado un análisis de
los principales temas estudiados en la literatura
sobre ARH. Para ello, se ha respondido a dos
preguntas de investigación. Con relación a la pri-
mera pregunta, se ha observado que la literatura
previa ha analizado diversos temas que pueden
ser agrupados en varias categorías: el contexto,
los aspectos internos, las herramientas utilizadas,
las aplicaciones y los efectos. Esta es una de las
contribuciones académicas de este trabajo, ya
que se han identicado cuestiones clave en la
literatura sobre las ARH como las prácticas de
RR. HH. en las que se están aplicando las ARH,
las herramientas se utilizan para su desarrollo y
adopción, y sus utilidades. Para dar respuesta a
la segunda pregunta, se han propuesto dos temas
novedosos y dos modelos teóricos que pueden ser
de interés para académicos y directivos. Las ARH
pueden ayudar a gestionar dos de los grandes
retos que tienen las empresas en la actualidad:
la gestión del cambio y el bienestar de los em-
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pleados. Esta es la mayor contribución académica
de este trabajo.
Las analíticas de recursos humanos son herra-
mientas que ayudan a mejorar el rendimiento in
-
dividual y organizativo y pueden aportar un gran
valor para la toma de decisiones. La adopción de
analíticas de recursos humanos es un fenómeno
relativamente nuevo en las empresas que se ha
convertido en una herramienta complementaria
para adaptarse al cambio. De los aspectos desa-
rrollados en este trabajo, es destacable el hecho
de que, en el contexto actual, las empresas están
sometidas a grandes procesos de cambios que
inuyen de forma importante en el bienestar y
rendimiento de los trabajadores. En este sentido,
respecto a la evolución de temáticas, se observa
que en los últimos años se han desarrollado es-
tudios sobre el papel de las ARH en los procesos
de salida de los empleados de la organización.
Esto procesos afectan de manera importante al
clima laboral y de manera más especíca a la
felicidad del trabajador. Por ello, es fundamen-
tal considerar la gestión de la felicidad cuando
se adoptan e implementan ARH y analizar los
procesos de cambio que hay que realizar para
tener plantillas felices.
Con respecto a las implicaciones prácticas,
siguiendo la sugerencia de Edwards et al. (2024),
se ha buscado la conexión entre la investigación
de ARH y el mundo real. Aunque se suelen uti-
lizar sistemas cualitativos de evaluación de los
RR. HH., en la actualidad se ha observado una
tendencia en el uso de indicadores de medición
cuantitativos. En este sentido, la investigación en
materia de ARH puede servir para desarrollar
indicadores de medición que ayuden a evaluar
la creación de valor en las empresas. Los nuevos
temas propuestos y, en especial, los modelos teó-
ricos presentados en este trabajo pueden servir
de guía a los directivos generales y de RR. HH.
para comprender mejor cómo adoptar e imple-
mentar las ARH. También pueden servir para
hacer análisis predictivos como apoyo para la
toma de decisiones. La gestión del cambio y el
bienestar de los empleados pueden beneciarse
enormemente del uso de las ARH y su desarrollo
puede ayudar a reducir la rotación de personal
en las empresas y a conseguir trabajadores más
felices. Por ello, puede resultar interesante que,
en la investigación futura, se analice la utilidad
de las ARH para la gestión de la felicidad de los
empleados, así como los cambios necesarios para
su adopción.
Otra de las implicaciones prácticas se rela-
ciona con el llamamiento de Markman (2022)
para que la investigación aborde problemas que
preocupan a la sociedad para hacer del mundo un
lugar mejor. Algunas implicaciones sociopolíticas
de este trabajo se ven en que las ARH plantean
importantes retos éticos debido al potencial im-
pacto negativo que las malas prácticas de gestión
pueden tener en los empleados y en la sociedad.
Bajo el lema people analytics for good se está pro-
moviendo una aplicación ética de las ARH (Ed-
wards et al., 2024). Además, Álvarez-Gutiérrez et
al. (2022) proponen un marco para el desarrollo
de ARH desde el enfoque de la sostenibilidad.
En este contexto, muchas empresas se preocupan
por temas como la diversidad, los modelos de
trabajo híbridos y la gestión de la felicidad. Este
documento puede ayudar a los profesionales a
gestionar los procesos de cambio necesarios para
implantar las ARH de forma ética y sostenible.
Esta investigación tiene algunas limitacio-
nes relacionadas con la metodología utilizada;
no obstante, las futuras investigaciones pueden
considerar técnicas complementarias como el aná-
lisis de contenidos o el estudio de casos. También
pueden utilizarse modelos estadísticos como los
árboles de decisión y los modelos de ecuaciones
estructurales para estudiar los procesos de toma
de decisiones y sus efectos sobre la felicidad en
el lugar de trabajo.
Finalmente, a partir de las ideas presentadas
en las guras 4 y 5, se proponen nuevas líneas
de investigación para dar respuesta a cuestio-
nes como: ¿Cómo se pueden utilizar las teorías
y modelos de comportamiento organizativo
para mejorar la implantación de ARH? ¿Cómo
se puede gestionar el cambio para la adopción
e implantación de ARH? ¿Qué utilidad pueden
tener las ARH para la consecución de los objetivos
de los diferentes grupos de interés? ¿En qué pro-
cesos de RR. HH. puede aplicarse ARH? ¿Cómo
se puede medir el valor creado por la adopción
y aplicación de la ARH? Por otra parte, la rele-
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233
vancia, actualidad e interés que tiene la gestión
de la felicidad lleva a plantearse otra pregunta
más: ¿Cómo pueden emplearse las ARH para
la gestión de la felicidad en el lugar de trabajo?
Apoyos y soporte financiero de la
investigación
Entidad: Ministerio de Ciencia e Innovación
País: España
Ciudad: Madrid
Proyecto subvencionado: Estrategias corporati-
vas, internacionalización y factores estratégicos
clave en un contexto institucional global: deter-
minantes del rendimiento y sostenibilidad em-
presarial (Strategor).
Código de proyecto: PID2021-124641NB-I00
Entidad: Universidad Rey Juan Carlos
País: España
Ciudad: Madrid
Proyecto subvencionado: Grupo de investigación
de alto rendimiento en innovación abierta de la
Universidad Rey Juan Carlos (OPENINNOVA).
Código de proyecto: Referencia interna GI068
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