Retos, 14(28), 2024 Revista de Ciencias de la Administración y Economía
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
www.retos.ups.edu.ec
octubre 2024-marzo 2025
pp. 237-259
https://doi.org/10.17163/ret.n28.2024.04
Revista de Ciencias de Revista de Ciencias de
Administración y EconomíaAdministración y Economía
Satisfacción y retención de empleados:
marketing social y felicidad
Employee satisfaction and retention:
social marketing and happiness
Araceli Galiano-Coronil
Profesora e investigadora de la Universidad de Cádiz, España
araceli.galiano@gm.uca.es
https://orcid.org/0000-0003-2270-0924
Sofía Blanco-Moreno
Profesora e investigadora de la Universidad de León, España
sblanm@unileon.es
https://orcid.org/0000-0001-9959-6876
Recibido: 14/07/24 Revisado: 01/08/24 Aprobado: 19/08/24 Publicado: 01/10/24
Resumen: esta investigación analiza los factores críticos que influyen en la satisfacción y retención de los empleados en el contexto de la Gran
Renuncia, explorando los elementos organizacionales clave que impactan significativamente en la satisfacción y la lealtad de los empleados.
Existe la necesidad de que las organizaciones comprendan los problemas que conducen a altas tasas de rotación, insatisfacción y abandono de
los empleados. Se identifican los factores clave que contribuyen a la satisfacción de los empleados, proporcionando información sobre cómo
las organizaciones pueden mejorar sus entornos de trabajo, oportunidades de crecimiento profesional y prácticas de gestión para retener el
talento. La metodología implica un análisis de redes de 138 764 opiniones de empleados de 136 empresas, publicadas en Glassdoor entre 2021
y 2023. Estas reseñas se analizaron mediante una herramienta de redes semánticas que permitió identificar temas recurrentes relacionados con
el entorno laboral, el crecimiento profesional, la carga de trabajo y las prácticas de gestión. Los principales resultados indican que tanto los
empleados actuales como los exempleados valoran mucho un ambiente de trabajo positivo y de apoyo, y oportunidades de crecimiento profe-
sional. Sin embargo, las desventajas que señalan incluyen el exceso de trabajo, las largas jornadas y las malas prácticas de gestión. El estudio
destaca que los factores críticos que influyen en la satisfacción y la retención de los empleados incluyen un ambiente positivo, oportunidades
de crecimiento y prácticas eficaces.
Palabras clave: Glassdoor, análisis de redes, marketing social, satisfacción, retención, felicidad, ambiente de trabajo, marketing social.
Abstract: this research analyses the critical factors influencing employee satisfaction and retention in the context of the Great Resignation by explo-
ring the key organizational elements that significantly impact employee contentment and loyalty. The justification for this study lies in the need for
organizations to understand and address the issues leading to high turnover rates and employee dissatisfaction, which have been exacerbated by
recent global workforce changes. The main objectives are to identify the key factors that contribute to employee satisfaction and to provide insi-
ghts into how organizations can enhance their work environments, career growth opportunities, and management practices to retain talent. The
methodology involves a semantic network analysis of 138,764 employee reviews from 136 companies, collected via Glassdoor between 2021 and
2023. These reviews were analyzed using the Semantic Networks Tool to identify recurring themes related to work environment, career growth,
workload, and management practices. The main results indicate that both current and former employees highly value a supportive and positive
work environment and career growth opportunities. However, significant disadvantages include overwork, long hours, and poor management
practices. The study highlights that the critical factors influencing employee satisfaction and retention include a positive work environment,
opportunities for career growth, and effective management practices.
Keywords: Glassdoor, semantic network analysis, social marketing, satisfaction, retention, happiness management, work environment, social
marketing.
Cómo citar: Galiano-Coronil, A. y Blanco-Moreno, S. (2024). Satisfacción y retención de empleados: marketing social y
felicidad. Retos Revista de Ciencias de la Administración y Economía, 14(28), 237-259. https://doi.org/10.17163/ret.n28.2024.04
© 2024, Universidad Politécnica Salesiana, Ecuador
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
238 Araceli Galiano-Coronil y Sofía Blanco-Moreno
Introducción
En la era de la Gran Renuncia, las organizacio-
nes a nivel mundial se ven obligadas a reevaluar
sus modelos de gestión y liderazgo a medida que
un gran número de empleados abandonan volun-
tariamente sus trabajos. Este fenómeno ha tenido
importantes repercusiones en la fuerza de trabajo
a nivel mundial. Según el informe Perspectivas
sociales y del empleo en el mundo: Tendencias 2022, de
la Organización Internacional del Trabajo (OIT),
la Gran Renuncia ha llevado a una reducción de
la fuerza laboral mundial de aproximadamente
4,3 % en 2021 (OIT, 2022). Además, el aumento de
las renuncias voluntarias ha exacerbado la escasez
de talento, especialmente en industrias como el
comercio minorista de ropa, la consultoría de
gestión, Internet y software, y la comida rápida,
creando desafíos para la sostenibilidad organiza
-
cional (Instituto de Tecnología de Massachusetts,
2022). Estas estadísticas ponen de relieve la nece-
sidad de que las organizaciones elaboren estra-
tegias que no solo atraigan a su personal, sino
que también lo conserven, fomentando entornos
que favorezcan la satisfacción y el compromiso
de los empleados.
La reciente agitación, caracterizada por un
número signicativo de empleados que aban-
donan voluntariamente sus trabajos, subraya la
necesidad de que las empresas fomenten entornos
que no solo atraigan sino que también conserven
a su fuerza laboral. Este fenómeno ha indicado
el rol fundamental de la gestión de la felicidad
y la responsabilidad social en la elaboración de
estrategias organizativas exitosas que respondan
a las demandas de un mercado competitivo y
globalizado (Ravina-Ripoll et al., 2017).
Existen investigaciones que destacan la com-
pleja interacción entre la felicidad de los emplea-
dos, la cultura organizacional y el liderazgo en
el contexto de la Gran Renuncia. Por lo tanto, es
cada vez más claro que la búsqueda de la feli-
cidad corporativa y la gobernanza responsable
no es simplemente una ventaja estratégica, sino
una necesidad fundamental (Cuesta-Valiño et al.,
2023). Por ejemplo, las teorías de la responsabi-
lidad social y la gestión de la felicidad son cru-
ciales para explorar nuevas vías de gobernanza
corporativa que, en última instancia, conducen a
prácticas comerciales más competitivas y sosteni-
bles en un panorama global en rápida evolución
(Reyes-Ramírez et al., 2022).
Las teorías de la responsabilidad social y la
gestión de la felicidad son fundamentales para las
prácticas comerciales modernas, especialmente
en el contexto de la creciente conciencia de la
ética corporativa y el bienestar de los empleados
(Gutiérrez-Rodríguez et al., 2023). La responsabili-
dad social se reere a la idea de que las empresas
deben operar de manera que mejoren la sociedad
y el medio ambiente en lugar de contribuir ne-
gativamente a ellos. Este concepto se extiende
más allá de la lantropía y el cumplimiento; se
integra en las operaciones comerciales centrales
con la intención de tener un impacto positivo en
los factores sociales, económicos y ambientales.
La gestión de la felicidad, a menudo deno-
minada gestión del bienestar o bienestar de los
empleados, se centra en las estrategias y prácticas
que priorizan el bienestar psicológico y emocional
de los empleados (Salvador-Moreno et al., 2021).
Esta teoría se basa en la comprensión de que los
empleados felices son más productivos, leales y
motivados, lo que puede mejorar signicativa-
mente el rendimiento organizacional.
La combinación de la responsabilidad social
con la gestión de la felicidad puede crear una
gran sinergia que benecia tanto a la organiza-
ción como a sus empleados. Por ejemplo, una
empresa que adopta prácticas ecológicas no solo
contribuye positivamente al medio ambiente,
sino que también puede aumentar la moral y el
orgullo de los empleados en su lugar de trabajo.
Del mismo modo, las iniciativas sociales como el
voluntariado comunitario proporcionan satisfac-
ción personal a los empleados y promueven una
imagen corporativa positiva. Estas teorías son
igualmente relevantes en el contexto de la Gran
Renuncia. Las empresas que adoptan prácticas
responsables y se centran en la felicidad de los
empleados tienen más probabilidades de atraer
y retener a los mejores talentos, mantener la ren-
tabilidad a largo plazo y fomentar una cultura
organizacional resiliente. Este enfoque integrado
no solo aborda las necesidades inmediatas de los
empleados y la sociedad, sino que también sienta
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las bases para el éxito duradero en un entorno
empresarial competitivo.
El análisis de las revisiones de los empleados
de Glassdoor ofrece información valiosa sobre la
ecacia con la que las empresas están implemen-
tando las teorías de la responsabilidad social y la
gestión de la felicidad. Esta plataforma sirve como
una línea directa de comprensión del sentimiento
de los empleados y la cultura organizacional,
reejando la retroalimentación en tiempo real
sobre las prácticas corporativas y su impacto en
la satisfacción y retención de los empleados. Los
estudios han demostrado que las revisiones de los
empleados pueden inuir signicativamente en
la reputación de la organización y atraer talento
potencial (Long y Thean, 2011). Por ejemplo, se
ha observado una correlación positiva entre la
retroalimentación constructiva en las revisiones
y las mejoras en las prácticas organizacionales,
que a su vez aumentan la satisfacción laboral y
reducen las intenciones de rotación (Klotz y Bo-
lino, 2016). Por lo tanto, al monitorear y analizar
de cerca la retroalimentación de los empleados
en estas plataformas, las organizaciones pueden
medir la efectividad de sus modelos de gobernan-
za y hacer los ajustes necesarios para alinearse
con los principios de responsabilidad social y
gestión de la felicidad. Esto no solo mejora su
ventaja competitiva, sino que también garantiza
la sostenibilidad en un entorno empresarial que
está cada vez más impulsado por consideraciones
éticas y el bienestar de los empleados.
Si bien las investigaciones han explorado va
-
rios aspectos del bienestar de los empleados, la
cultura organizacional y las prácticas de gestión,
existe una brecha en la literatura cuando se trata
de vincular de manera integral estos factores con
el éxito organizacional a largo plazo, particular-
mente en el contexto de cambios signicativos
en la fuerza laboral como la Gran Renuncia. La
mayoría de los estudios han examinado el bien-
estar de los empleados y los resultados de la or-
ganización de forma aislada, sin tener en cuenta
la naturaleza interconectada de estas variables y
su impacto en la resiliencia y la sostenibilidad de
la organización (Aguinis y Glavas, 2012; Cameron
et al., 2011). Además, la investigación existente
normalmente no incluye el rol de las estrategias
integradas que combinan la responsabilidad so-
cial con la gestión de la felicidad para fomentar un
entorno propicio tanto para la satisfacción como
para la retención de los empleados. Este estudio
aborda estas brechas al proporcionar un análisis
integrado que no solo examina los factores críticos
que inuyen en la satisfacción y retención de los
empleados, sino que también demuestra cómo
estos factores son esenciales para lograr el éxito
organizacional a largo plazo en un panorama
global en rápida evolución.
Además, la investigación indica que las estra-
tegias de marketing social pueden inuir posi-
tivamente en la satisfacción de los empleados y
los resultados organizacionales. Aunque el mar-
keting social se centra principalmente en inuir
en el comportamiento para mejorar el bienestar
social, particularmente en cuestiones relacionadas
con la salud, sus estrategias de comunicación
pueden abordar varios problemas sociales (Del
Rosario Ángel et al., 2024).). En general, estos
estudios enfatizan la importancia del marketing
interno y social para mejorar la satisfacción de
los empleados y el rendimiento organizacional.
Se ha demostrado que las prácticas internas de
marketing afectan signicativamente a la satis-
facción, el compromiso y la productividad de los
empleados en los sectores minorista y comercial.
Estas prácticas crean un entorno de trabajo que
los empleados valoran mucho, contribuyendo a
la satisfacción laboral (Lorenzo et al., 2019).
El propósito de este estudio es examinar cómo
los elementos de la responsabilidad social y la
gestión de la felicidad pueden integrarse efectiva-
mente en las estrategias corporativas para mejorar
la satisfacción y la retención de los empleados,
particularmente durante períodos de alta rotación,
como la Gran Renuncia. En concreto, esta investi-
gación pretende alcanzar los siguientes objetivos:
•
Explorar la integración de teorías: explo-
rar cómo el marketing social, las teorías de
responsabilidad social y la gestión de la
felicidad pueden aplicarse sinérgicamente
dentro de las organizaciones para crear un
entorno de trabajo positivo y sostenible.
•
Identicar los factores críticos: identicar
y analizar los factores clave que inuyen
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en la satisfacción y retención de los em-
pleados, con un enfoque en el entorno de
trabajo, las oportunidades de crecimiento
profesional y las prácticas de gestión.
•
Evaluar el impacto en el éxito organizacio-
nal: evaluar cómo la integración de estos
elementos en las estrategias corporati-
vas puede reducir las tasas de rotación y
contribuir al éxito organizacional a largo
plazo en un mercado global competitivo.
Este estudio busca proporcionar un marco in-
tegral que no solo aborde los desafíos inmediatos
de la retención de empleados, sino que también
contribuya al discurso más amplio sobre prácticas
corporativas sostenibles en el contexto de cambios
globales en la fuerza laboral.
Revisión de la literatura
En esta sección proporcionamos una visión
general de la literatura pertinente a los factores
críticos que inuyen en la satisfacción y retención
de los empleados, especialmente en el contexto
de la Gran Renuncia. La revisión bibliográca
se estructura en tres subíndices clave: la Gran
Renuncia y satisfacción de los empleados, teo-
rías de la responsabilidad social y gestión de la
felicidad, y marketing social. Cada subíndice
aborda diferentes aspectos de las estrategias de
retención de empleados, examinando diversas
teorías, estudios empíricos y aplicaciones prác-
ticas. Este marco permite un análisis integral de
los enfoques multifacéticos necesarios para me-
jorar la satisfacción y retención de los empleados,
destacando la naturaleza interconectada de la
cultura organizacional, el liderazgo y las prácticas
de marketing para fomentar un entorno laboral
propicio y atractivo.
La Gran Renuncia y la satisfacción de
los empleados
Las investigaciones han señalado el profundo
impacto de la cultura organizacional y los estilos
de liderazgo en la satisfacción de los empleados y
sus posteriores decisiones de permanecer o aban-
donar una organización. Por ejemplo, Klotz y Bo-
lino (2016) exploran diferentes estilos de renuncia,
destacando cómo la naturaleza de la relación de
un empleado con su organización puede dictar su
enfoque de salida, lo que a su vez afecta el clima
organizacional y la moral del personal restante.
Además, el estudio de Rachman et al. (2022) hace
hincapié en los roles de la satisfacción laboral y el
compromiso organizacional en la mediación de
las intenciones de los empleados en renunciar,
lo que sugiere que la mejora de estos aspectos
puede reducir las tasas de rotación.
Las implicaciones de las prácticas de gestión
en los resultados de los empleados también son
evidentes en el trabajo de Singh (2018), quien ana-
liza las correlaciones positivas entre las prácticas
de gestión de carrera y la satisfacción profesional.
Este estudio indica que una gestión de carrera
bien estructurada puede reducir signicativamen-
te las intenciones de los empleados en renunciar,
promoviendo así una fuerza laboral estable. Ade-
más, MacIntosh y Doherty (2010) argumentan
que la alineación de la cultura organizacional con
los valores de los empleados juega un rol funda-
mental en la mejora de la satisfacción laboral y
la reducción de las intenciones de rotación, abo-
gando por un liderazgo que sea transformador
y responda a las necesidades de los empleados.
La aplicación estratégica del liderazgo trans-
formacional se explora más en el contexto de los
empleados de la Generación Y en la industria del
petróleo y el gas por Jauhar et al. (2017), quienes
encuentran que los estilos de liderazgo afectan
signicativamente la satisfacción laboral, lo que a
su vez inuye en las intenciones de rotación. Esto
subraya la necesidad de que los líderes adapten
sus estilos para cumplir con las expectativas y
valores de una fuerza laboral diversa, particu-
larmente en industrias que experimentan altas
tasas de rotación.
Debido a la Gran Renuncia, se ha reconocido
cada vez más el rol de un liderazgo auténtico para
fomentar la lealtad organizacional y la seguri-
dad laboral, que son factores clave para mejorar
la retención y la satisfacción de los empleados
(Chiang-Vega et al., 2021). Olaniyan y Hystad
(2016) demuestran que un liderazgo auténtico
puede reducir signicativamente la inseguridad
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laboral y las intenciones de renunciar al fomentar
un entorno de trabajo caracterizado por la con-
anza y la integridad.
Las dimensiones culturales de las renuncias,
como se discutió en Van et al. (2021), proporcionan
una visión única de cómo la ética organizacional
y la integridad del liderazgo afectan las percep-
ciones y la felicidad de los empleados. Estas con-
sideraciones culturales son fundamentales para
dar forma a las políticas que rigen el compromiso
y la renuncia de los empleados.
Además, el análisis crítico de las intenciones
de rotación de Suprani et al. (2022) indica cómo la
satisfacción laboral y el compromiso organizacio-
nal sirven como mediadores en la relación entre
el bienestar de los empleados y las intenciones de
rotación. Esto sugiere que la mejora de la satisfac-
ción laboral puede contribuir signicativamente
a reducir las tasas de rotación, mejorando así la
estabilidad organizacional.
Las teorías de la responsabilidad
social y la gestión de la felicidad
Las teorías de la responsabilidad social y la
gestión de la felicidad son fundamentales en el
contexto de las prácticas comerciales modernas,
especialmente dados los desafíos destacados por
la Gran Renuncia. Este fenómeno ha puesto de
relieve la necesidad de que las organizaciones
reconsideren sus modelos de gestión y liderazgo
para fomentar entornos que no solo atraigan sino
que también retengan a los empleados. Como se
señaló en la introducción, la Gran Renuncia ha
mostrado la importancia de la felicidad institu-
cional y la justicia institucional para el desarrollo
de una gestión estratégica integral. Las empre-
sas ahora deben cultivar ecosistemas exibles e
innovadores que promuevan el bienestar de los
empleados para seguir siendo competitivas en
un mercado globalizado (Klotz y Bolino, 2016;
Rachman et al., 2022).
La responsabilidad social en los negocios va
más allá de la lantropía y el cumplimiento, inte-
grándose en las operaciones básicas para impac-
tar positivamente los factores sociales, económi-
cos y ambientales. Este enfoque se alinea con el
concepto de teoría de las partes interesadas, que
postula que las empresas deben considerar los
intereses de todas las partes interesadas, incluidos
los empleados, los accionistas, la comunidad y
el medio ambiente (Freeman, 2010). Al equili-
brar las ganancias con los desafíos sociales, las
organizaciones pueden desarrollar estrategias
éticas que mejoren su reputación y sostenibilidad
operativa (Porter y Kramer, 2006). La ciudadanía
corporativa extiende este concepto al ver a las em-
presas como “ciudadanos” sociales que se espera
promuevan los derechos humanos, la democracia
y la sostenibilidad ambiental. Esta perspectiva
anima a las empresas a asumir un papel activo
en el tratamiento de problemas globales como
el cambio climático, la pobreza y la desigualdad
(Matten y Crane, 2005).
La gestión de la felicidad, también conocida
como gestión del bienestar de los empleados o
gestión del bienestar, se centra en estrategias y
prácticas que priorizan el bienestar psicológico y
emocional de los empleados. Esta teoría se basa
en la comprensión de que los empleados felices
son más productivos, leales y motivados, lo que
puede mejorar signicativamente el rendimiento
organizacional (Seligman, 2002; Cameron et al.,
2011). Por ejemplo, la psicología positiva en el
lugar de trabajo aplica principios de la psicolo-
gía positiva para mejorar la satisfacción laboral,
la resiliencia y la felicidad general en el lugar
de trabajo. Existen técnicas y prácticas comunes
como ejercicios de gratitud, tareas basadas en
la fuerza y el fomento de un entorno de trabajo
positivo (Diener et al., 2015). El garantizar que los
empleados participen en asuntos organizaciona-
les a través de una comunicación transparente y
una toma de decisiones inclusiva puede conducir
a una mayor satisfacción laboral y a menores tasas
de rotación (Kahn, 1990; Rodas et al., 2022).
El combinar la responsabilidad social con la
gestión de la felicidad se crea una poderosa si-
nergia que benecia tanto a la organización como
a sus empleados. Por ejemplo, una empresa que
adopta prácticas ecológicas no solo contribuye po-
sitivamente al medio ambiente, sino que también
aumenta la moral y el orgullo de los empleados
en su lugar de trabajo (Robertson y Barling, 2013).
Del mismo modo, las iniciativas sociales como el
voluntariado comunitario proporcionan satisfac-
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ción personal a los empleados y promueven una
imagen corporativa positiva. En el contexto de la
Gran Renuncia, estas teorías son importantes ya
que las empresas que adoptan prácticas responsa-
bles y se centran en la felicidad de los empleados
tienen más probabilidades de atraer y retener a
los mejores talentos, mantener la rentabilidad a
largo plazo y fomentar una cultura organizacional
resiliente (Grant et al., 2007).
El análisis de las opiniones de los emplea-
dos en plataformas como Glassdoor ofrece in-
formación valiosa sobre la ecacia con la que
las empresas están implementando estas teorías.
Estas revisiones sirven como una línea directa
al sentimiento de los empleados y la cultura or-
ganizacional, reejando comentarios en tiempo
real sobre las prácticas corporativas y su impacto
en la satisfacción y retención de los empleados.
Los estudios han demostrado que la retroali-
mentación constructiva en las revisiones puede
inuir signicativamente en la reputación de la
organización y atraer talento potencial (Long y
Thean, 2011). Al monitorear y analizar de cerca
la retroalimentación de los empleados, las or-
ganizaciones pueden medir la efectividad de
sus modelos de gobernanza y hacer los ajustes
necesarios para alinearse con los principios de
responsabilidad social y gestión de la felicidad.
Esto no solo mejora su ventaja competitiva, sino
que también garantiza la sostenibilidad en un
entorno empresarial cada vez más impulsado
por consideraciones éticas y el bienestar de los
empleados (Aguinis y Glavas, 2012).
Marketing social y marketing social
interno en un entorno organizacional
El marketing social es una disciplina de mar-
keting que tiene como objetivo inuir en el públi-
co objetivo para adoptar o mantener un compor-
tamiento que mejore tanto el bienestar individual
de las personas como el de la sociedad (Fernández
Lorenzo, 2019).
Sin embargo, los estudios de marketing so-
cial generalmente han prestado poca atención
al contexto organizacional (Smith y O’Sullivan,
2012). En este entorno, se han utilizado enfoques
basados en conceptos como marketing interno o
marketing social interno; sin embargo, aunque
pueden parecer similares al marketing social son
diferentes. El marketing interno trata de mostrar
la importancia de las relaciones entre los emplea-
dos y la organización en la búsqueda de ventajas
competitivas en las empresas. Se puede denir
como el esfuerzo de la empresa por conocer, ana-
lizar, comprender y responder a las necesida-
des de sus clientes (Park y Tran, 2018; Qiu et al.,
2022). Según Brennan et al. (2015), los conceptos
de marketing social e interno se pueden combinar,
dando lugar al término marketing social interno.
Esta disciplina de marketing aplica el marketing
interno para inuir en el comportamiento de los
empleados en el entorno organizacional y para
lograr objetivos sociales en lugar de comerciales.
En otras palabras, el marketing social interno
utiliza el marketing social para motivar y coor-
dinar los comportamientos de los empleados con
respecto a los problemas sociales en un contexto
organizacional (Previte y Russell-Bennett, 2014;
Raq y Ahmed, 2000; Wells et al., 2016). Los au-
tores anteriores han considerado la aplicación del
concepto de marketing social interno para lograr
comportamientos sostenibles en el entorno de
trabajo relacionados tanto con actitudes pro-am-
bientales, como el reciclaje y el ahorro de recursos,
así como con comportamientos saludables, como
la promoción de una nutrición adecuada en el
entorno de trabajo. Estos comportamientos están
destinados a involucrar y motivar a los emplea-
dos dentro de una organización para mejorar la
satisfacción de los empleados, el compromiso y
el rendimiento general, mejorando el éxito de la
organización y la satisfacción del cliente. Con
base en este enfoque, González et al. (2020) reali-
zaron un estudio sobre cooperativas en Ecuador e
identicaron varias dimensiones para promover
el bienestar de los empleados y alinear sus metas
con los objetivos organizacionales: Intercambio
de valor, segmentación del mercado interno
(empleados), comunicación interna, liderazgo y
conciliación familiar. El mismo autor descubrió
que las estrategias de marketing interno exitosas
incluyen una comunicación clara de los objetivos
organizacionales, programas de capacitación y
desarrollo continuos e iniciativas que equilibran
el trabajo y la vida familiar. Estas estrategias ayu-
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dan a crear una fuerza laboral motivada alineada
con la visión y los valores de la empresa.
Además, el marketing social interno inuye
signicativamente en la innovación de servicios
dentro de las organizaciones. Al satisfacer las ne-
cesidades de los empleados, las empresas pueden
fomentar un entorno propicio para la creatividad
y la innovación, lo que conduce a mejores ofertas
de servicios y ventajas competitivas (Raeisi et al.,
2020). En este punto, es necesario comentar todo
lo anterior, armando que un cambio conductual
voluntario causado por factores de motivación in-
trínsecos puede resultar en efectos positivos, menos
resistencia de la comunidad y más probabilidades
de persistir con el tiempo (Geiger et al., 2021).
Comentarios sobre Glassdoor y el rol
de la Gran Renuncia
Varias investigaciones han demostrado cómo
las revisiones de los empleados en Glassdoor
brindan información sobre las prácticas de re-
nuncia, que son cruciales durante los períodos de
cambios importantes en la fuerza laboral, como
la Gran Renuncia. La retroalimentación de los
empleados en línea reeja una variedad de ex-
periencias con la renuncia y el despido, propor-
cionando información valiosa sobre la cultura
corporativa y las prácticas de gestión.
Por un lado, el estudio de Klotz y Bolino (2016)
profundiza en la naturaleza matizada de cómo los
empleados renuncian y sus implicaciones para el
clima organizacional y la gestión. Su investigación
utiliza la teoría del intercambio social para analizar
el impacto de los estilos de renuncia en los geren-
tes y colegas, revelando que la forma en que los
empleados salen puede afectar signicativamen-
te el entorno laboral. Esta idea es crucial, ya que
las narrativas compartidas en plataformas como
Glassdoor a menudo destacan estas experiencias
de renuncia, inuyendo en las percepciones de los
empleados potenciales y actuales.
Por otro lado, Richardson (2001) brinda una
orientación práctica sobre el despido constructivo.
Este artículo explica la importancia de manejar
adecuadamente los despidos para evitar reper-
cusiones legales y dañar la percepción pública,
como se reeja en las revisiones de Glassdoor. De
igual forma, subraya la necesidad de procesos de
terminación transparentes y justos para mantener
una reputación organizacional positiva.
Neaves (2017) investiga en su estudio explo-
ratorio cuáles son las razones personales detrás
de las renuncias de los empleados. Neaves en-
cuentra que las diferencias entre las expectativas
de los empleados y las realidades organizativas a
menudo conducen a la renuncia, un sentimiento
que se expresa con frecuencia en las revisiones
de Glassdoor. Estas ideas destacan la importancia
de alinear las prácticas organizacionales con las
expectativas de los empleados para mejorar la
retención y la satisfacción.
Otra investigación desarrollada por Karl y
Hancock (1999), que analizó la ecacia del ase-
soramiento de expertos en prácticas de despidos
descubrió que las desviaciones de las prácticas
recomendadas en los despidos pueden conducir
a experiencias negativas de los empleados, que
a menudo se comparten en Glassdoor, haciendo
hincapié en la necesidad de adherirse a las mejores
prácticas en los procesos de despido para fomentar
una experiencia positiva al nal del empleo.
Por último, la investigación de Richter et al.
(2018) muestra que la forma en que se llevan a cabo
los despidos inuye profundamente en las reaccio-
nes de los empleados y las revisiones posteriores
en foros públicos como Glassdoor. Los procesos
de despido respetuosos y considerados pueden
reducir las reacciones adversas, subrayando la
importancia de mantener la dignidad y el respeto
en las transiciones organizacionales difíciles.
Los comentarios de los empleados en Glass-
door no son solo reejos de experiencias indi-
viduales, sino que son indicativos de prácticas
organizacionales más amplias. De igual forma,
enfatizan las implicaciones prácticas de la ges-
tión ética y la comunicación efectiva durante los
procesos de renuncia y despido, particularmente
durante tiempos complicados como la Gran Re-
nuncia. Este conjunto de investigaciones subraya
la necesidad de que las organizaciones gestionen
las transiciones de manera ecaz, garantizando
un entorno de trabajo propicio que mantenga una
imagen corporativa positiva en medio de cambios
signicativos en la fuerza laboral.
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244 Araceli Galiano-Coronil y Sofía Blanco-Moreno
Para las organizaciones resulta fundamental
comprender los factores que motivan a los em-
pleados a renunciar para de esta forma mejorar
la retención y administrar la rotación de personal
de manera efectiva. El estudio de Klotz y Bolino
(2016) profundiza en la naturaleza, las causas y
las consecuencias de los estilos de renuncia de los
empleados, indicando cómo las relaciones entre
los empleados y sus organizaciones o supervisores
inuyen en los métodos de renuncia. Encontraron
que los estilos de renuncia afectan signicativa-
mente la forma en que los gerentes y compañeros
de trabajo reaccionan a la salida de un empleado,
lo que a su vez afecta la atmósfera general del
lugar de trabajo. Esto apunta a la importancia de
mantener intercambios relacionales positivos para
reducir los impactos negativos de las renuncias.
De igual forma, Klotz y Zimmerman (2015) es-
tudian los procesos detallados que los empleados
experimentan desde la planicación de su salida
hasta su último día de trabajo. Su investigación
destaca que las diferencias individuales inuyen
signicativamente en la forma en que los emplea-
dos manejan el proceso de renuncia, afectando
tanto su rendimiento durante el período de aviso
como la dinámica organizacional.
Sojan (2023) investiga la dinámica más amplia
del mercado laboral, sugiriendo que el movi-
miento más allá de los límites organizacionales
y la rotación del mercado laboral interno son fac-
tores signicativos que impulsan la rotación de
los empleados. Sojan sugiere que las estrategias
como la aplicación de teorías motivacionales y la
mejora de la satisfacción laboral pueden reducir
efectivamente la rotación.
Leonardi y Panggabean (2021) examinan cómo
las percepciones de las oportunidades de ascenso
profesional afectan el compromiso organizacional
y la intención de renunciar. Su estudio indica
que las perspectivas de carrera positivas pueden
disminuir signicativamente las intenciones de
renuncia de los empleados al reforzar su com-
promiso con la organización.
Por último, Jia y Zhang (2017) se centran en
la inuencia de las normas salariales en las tasas
de renuncia, especialmente en el sector bancario.
Sus hallazgos subrayan el rol fundamental de
las estructuras de compensación competitivas
para retener a los empleados, particularmente
en industrias con altas tasas de renucia.
Metodología
Muestra, recopilación de datos y
análisis descriptivo
Glassdoor es una plataforma ampliamente
utilizada que proporciona una visión integral de
varios trabajos y empresas a través de contenido
generado por el usuario. De igual forma, permi-
te a los empleados actuales y anteriores enviar
reseñas anónimas sobre sus lugares de trabajo,
ofreciendo información sobre la cultura de la em-
presa, los salarios, los benecios y las prácticas de
gestión. Además, Glassdoor presenta ofertas de
trabajo, preguntas de entrevistas y calicaciones
de la compañía. Esta transparencia tiene como
objetivo ayudar a los solicitantes de empleo a
tomar decisiones informadas sobre su carrera y
ayuda a los empleadores a comprender las áreas
de mejora en el lugar de trabajo. Glassdoor se ha
convertido en un recurso invaluable en el merca-
do laboral, pero tiene diferentes sesgos, como el
sesgo de autoselección y el sesgo de respuesta.
Para mitigar el impacto de estos sesgos, se em-
plearon varias estrategias en este estudio.
En primer lugar, para esta investigación se
recogieron un total de 138 764 revisiones de 136
empresas en el período comprendido entre 2021
y 2023. Los datos se recogieron mediante técnicas
de web scraping a través de la versión Octoparse
8, herramienta que permite descargar todas las
opiniones de los usuarios, desde la creación del
perl de cada empresa en Glassdoor, hasta la
fecha de descarga. Esta herramienta permitió
la descarga de grandes volúmenes de datos es
-
tructurados, facilitando su limpieza y análisis.
Los datos se organizaron por las (cada una re-
presentando una revisión anónima) y columnas
(cada una detallando las características de las
revisiones, como la calicación, las ventajas, las
desventajas, etc.), para los procesos analíticos
posteriores. Este gran conjunto de datos ayuda
a equilibrar los extremos y capturar una imagen
más completa del sentimiento de los empleados.
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Retos, 14(28), 237-259
ISSN impreso: 1390-6291; ISSN electrónico: 1390-8618
245
En segundo lugar, la selección de la muestra
se basó en criterios especícos para garantizar un
conjunto de datos sólido y representativo. Solo se
incluyeron empresas con más de 10 000 emplea-
dos, lo que garantiza que las revisiones repre-
senten experiencias de organizaciones grandes y
potencialmente más estructuradas. Las empresas
seleccionadas abarcaban diversos sectores, como
la construcción, la consultoría y el asesoramiento,
los bienes de consumo, los servicios nancieros,
la industria, las tecnologías de la información, la
publicidad y las relaciones públicas, la atención
sanitaria, las telecomunicaciones, el transporte y
el turismo. Esta diversidad tenía como objetivo
capturar un amplio espectro de experiencias de
los empleados en diferentes industrias que están
siendo signicativamente afectadas por la Gran
Renuncia (Instituto de Tecnología de Massachu-
setts, 2022).
Finalmente, para comprender los elementos
organizacionales clave que impactan signicati-
vamente el contento y la lealtad de los empleados,
las revisiones de Glassdoor se dividieron en cua-
tro grupos antes del análisis de la red semántica:
ventajas y desventajas tanto para los empleados
actuales como para los exempleados. Esta clasi-
cación proporciona una visión clara de los temas
y sentimientos principales expresados por ambos
grupos, destacando las similitudes y diferencias
en sus experiencias y percepciones.
El análisis descriptivo de los datos obtenidos
muestra que, de las 138 764 revisiones, 121 838
tenían la sección de ventajas, y 52 694 desventa-
jas. Especícamente, de los 86 113 empleados que
compartieron su opinión, 76 162 usuarios indicaron
ventajas y 10 640 desventajas. En cuanto a los 52
641 exempleados que escribieron reseñas, 45 676
compartieron las ventajas y 45 676 las desventajas.
La tabla 1 muestra la distribución de las revisiones
obtenidas con el raspado de la web por sector.
Tabla 1
Distribución de las revisiones obtenidas con raspado web por sector
Opiniones de Glassdoor
Sector 2021 2022 2023 Total
Contabilidad e impuestos 8937 15 715 14 308 38 960
Restaurantes y cafeterías 3449 10 898 11 640 25 987
Equipo de computación 5539 5669 8058 19 266
Consultoría de Negocios 1976 2240 1767 5983
Fabricación de productos de consumo 1608 1537 1462 4607
Fabricación de electrónica 520 1419 2193 4132
Biotecnología y productos farmacéuticos 1117 1220 1180 3517
Banca y préstamos 1266 1159 1084 3509
Servicios informáticos 1559 1102 730 3391
Servicios de Internet y Web 756 1061 850 2667
Fabricación de alimentos y bebidas 814 912 843 2569
Hospitales y atención médica 466 756 1283 2505
Arquitectura e Ingeniería 738 686 765 2189
Soluciones de red y software empresarial 667 832 676 2175
Grandes almacenes, tiendas de ropa y calzado 575 769 682 2026
Consultoría de RRHH 512 690 706 1908
Servicios de telecomunicaciones 742 593 550 1885
Fabricación de maquinaria 537 603 504 1644
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246 Araceli Galiano-Coronil y Sofía Blanco-Moreno
Opiniones de Glassdoor
Sector 2021 2022 2023 Total
Hoteles y resorts 590 523 450 1563
Energía y servicios públicos 499 530 532 1561
Transporte de carga y envío 126 167 945 1238
Construcción 439 418 366 1223
Fabricación de productos médicos 127 127 881 1135
Gestión de activos e inversiones 362 352 261 975
Fabricación de equipos de transporte 219 274 297 790
Compañías de Seguros 223 216 241 680
Bienes raíces 125 145 149 419
Publicidad y Relaciones Públicas 86 99 75 260
Total 34 574 50 712 53 478 138 764
Análisis de redes semánticas
El análisis realizado para esta investigación
utilizó un enfoque de análisis de redes semánticas
para comprender las conexiones y los patrones
dentro de las revisiones de los empleados de
Glassdoor.
El análisis de redes semánticas es un gran
método para examinar las relaciones entre dife-
rentes entidades. En este contexto, las entidades
se reeren a las palabras y frases utilizadas en las
revisiones de los empleados. Al crear una red de
estas entidades, podemos visualizar y analizar
las conexiones y coincidencias, proporcionando
información sobre los principales temas y senti-
mientos expresados por los empleados. El análisis
de las redes semánticas se realizó utilizando la
herramienta de redes semánticas NoCodeFunc-
tions. Esta herramienta está diseñada para anali-
zar grandes grupos de texto mediante la creación
de redes semánticas que ilustran las relaciones
entre los términos. El análisis implicó varios pasos
y parámetros clave para garantizar la solidez y
relevancia de los resultados con la ingeniería de
datos de texto (tabla 2).
Tabla 2
Pasos clave en la ingeniería de datos de texto para el análisis de redes semánticas de palabras
Pasos Explicación Parámetros
Idioma El primer paso en un análisis de red semántica es seleccionar el lenguaje en el que se
escriben los textos, ya que facilita el siguiente paso, que es la normalización, lo que
permite una mejor localización de plurales y similitudes semánticas.
Inglés
Normalización Los datos del texto sin procesar fueron sometidos a la normalización, un paso crucial
para estandarizar el texto para su posterior análisis. Este proceso implica convertir
todo el texto en minúsculas para garantizar la uniformidad, eliminando la puntuación,
los números y los caracteres especiales que no contribuyen al significado semántico.
Además, se eliminaron las palabras de parada comunes (por ejemplo, “el”, “y”, “es”)
para enfocar el análisis en contenido significativo.
Aplicado
Longitud
mínima de la
palabra
Para eliminar las palabras insignificantes y centrarse en el contenido significativo, se
estableció una longitud mínima de palabra de 4 caracteres. Este parámetro ayuda a
excluir palabras cortas comunes que no contribuyen significativamente al análisis.
4 caracteres
Frecuencia
mínima de
palabras
Se excluyeron las palabras que aparecían menos de dos veces en el conjunto de datos.
Esto ayuda a filtrar términos raros, asegurando que el análisis se centre en temas co-
múnmente discutidos.
2 ocurrencias
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247
Pasos Explicación Parámetros
Tokenización y
longitud de
n-gramas
Después de la normalización, los datos de texto se tokenizaron. La tokenización se refiere
al proceso de descomponer el texto en palabras o términos individuales (tokens). Este
paso es esencial para analizar la frecuencia y la coincidencia de términos específicos
dentro de las revisiones. El análisis incluyó n-gramas (secuencias de palabras) con una
longitud máxima de 4. Los N-gramas ayudan a capturar frases y expresiones de varias
palabras que proporcionan más contexto y significado que las palabras individuales.
Por ejemplo, el “crecimiento de la carrera” como n-grama es más informativo que la
“carrera” y el “crecimiento” analizados por separado.
Hasta 4
palabras
Lematización Para refinar aún más los tokens, se aplicó la lematización. La lematización reduce las
palabras a su forma base o raíz (lema), lo que permite la agrupación de diferentes for-
mas de una palabra (por ejemplo, “corriendo” y “corrió” a “correr”). Este paso ayuda a
consolidar términos similares y mejorar la precisión del análisis semántico. La lemati-
zación es el proceso de reducir las palabras a su forma base o raíz. Este paso es crucial
para estandarizar diferentes formas de una palabra, asegurando que variaciones como
singular/plural y diferentes tiempos se consideren como la misma entidad. La lemati-
zación mejora la consistencia y claridad del análisis.
Aplicado
Información
mutua puntual
(PMI)
Para identificar asociaciones significativas de palabras, se empleó el método de In-
formación Mutua Puntual (PMI). El PMI mide la asociación entre dos palabras al
comparar la probabilidad de su coocurrencia con la probabilidad de sus ocurrencias
individuales. Los valores más altos de PMI indican asociaciones más fuertes entre tér-
minos, lo que es fundamental para construir redes semánticas significativas. El PMI es
una medida estadística utilizada para identificar la asociación entre pares de palabras.
Ayuda a resaltar las fuertes conexiones entre los términos que son indicativos de coin-
cidencias significativas dentro del texto. La aplicación de PMI a las conexiones de red
garantiza que la red refleje relaciones significativas entre palabras.
Aplicado
Análisis de
coocurrencia El último paso es el análisis de coocurrencia, que realizó para identificar relaciones
entre términos clave en las revisiones. Este análisis fue crucial para comprender la
estructura temática de los datos de texto y para construir las visualizaciones de red
utilizadas en el estudio.
Aplicado
1 Ver: https://bit.ly/4eoVUer
2 Ver: https://bit.ly/3Bk5Nvx
La conguración de la herramienta y la apli-
cación de estos parámetros aseguraron que el
análisis se centrara en términos signicativos,
capturando la esencia de los sentimientos de los
empleados expresados en las revisiones. El análi-
sis aprovechó el concepto de coocurrencia, que se
reere a la frecuencia con la que dos o más pala-
bras aparecen juntas en el texto. La coocurrencia
es un aspecto fundamental del análisis de redes
semánticas, ya que ayuda a identicar términos
relacionados y construir una red que reeje la
estructura subyacente del texto.
1
Mediante el uso
de coocurrencia y PMI, la herramienta de análisis
de redes semánticas pudo resaltar los temas clave
discutidos por empleados actuales y anteriores.
Los mapas de red resultantes proporcionaron
una representación visual de estos temas, lo que
facilitó la identicación de patrones y la obtención
de información.2
La herramienta construyó redes semánticas
para las revisiones utilizando estos parámetros.
El análisis de la red semántica se dividió en dos
categorías principales: revisiones de empleados
actuales y revisiones de exempleados. Cada cate-
goría se clasicó además en ventajas y desventajas.
Resultados y discusión
Las cifras presentadas en este estudio y mos-
tradas en esta sección se han generado a partir
de la extensión VOSviewer que permiten la vi-
sualización de las relaciones entre los términos
clave y los temas derivados de las revisiones de
los empleados. En estas visualizaciones de red,
los nodos representan términos especícos o pala-
bras clave, mientras que el tamaño de cada nodo
indica la frecuencia de la ocurrencia de ese tér-
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248 Araceli Galiano-Coronil y Sofía Blanco-Moreno
mino en el conjunto de datos (Wang et al., 2024).
Los nodos más grandes signican términos que
aparecen con más frecuencia y, por lo tanto, son
más centrales para la discusión. Las conexiones,
o aristas, entre nodos ilustran coocurrencias, lo
que signica que los términos vinculados apa-
recen con frecuencia juntos dentro del mismo
contexto. La fuerza de estas conexiones se re-
presenta por el grosor de los bordes; las líneas
más gruesas representan relaciones más fuertes o
tasas de coincidencia más altas. Al examinar estas
visualizaciones, los lectores pueden identicar
rápidamente los temas más destacados y cómo
se interrelacionan, proporcionando una visión ge-
neral completa de los factores críticos discutidos
por los empleados. Este enfoque permite incluso
a los lectores no especializados comprender qué
elementos inuyen más en la conguración de la
satisfacción y retención de los empleados.
Para los empleados actuales, las revisiones
frecuentemente destacan un ambiente de tra-
bajo positivo como una ventaja signicativa.
Los términos como “buen ambiente de trabajo”,
“equipo” y “cultura positiva” se mencionan de
manera frecuente, lo que indica que estos factores
juegan un papel crucial en la satisfacción laboral
(gura 1). El énfasis en la dinámica de equipo
y una cultura de apoyo subraya la importancia
de un lugar de trabajo colaborativo y amigable.
También se valoran mucho las oportunidades de
promoción y desarrollo profesional. Las frases
como “crecimiento profesional”, “oportunidad”
y “aprendizaje” se mencionan comúnmente, lo
que reeja la importancia del desarrollo profe-
sional y la disponibilidad de oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa. Si bien no se
hace tanto hincapié en las dos principales ven-
tajas, el equilibrio entre la vida laboral y la vida
privada sigue siendo un factor importante. Los
términos como “horas exibles” y “equilibrio
entre el trabajo y la vida privada” indican que los
empleados aprecian la capacidad de equilibrar
su vida profesional y personal, lo que contribu-
ye a su satisfacción general. Las prestaciones de
salud y los seguros se citan con frecuencia como
ventajas, lo que demuestra que los empleados
valoran las ventajas tangibles proporcionadas por
sus empleadores, que contribuyen a su sensación
de seguridad y bienestar.
Figura 1
Ventajas mencionadas por los empleados actuales
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Sin embargo, también hay desventajas no-
tables para los empleados actuales. Una queja
común es la gran carga de trabajo, con términos
como “exceso de trabajo” y “horas extras” que
indican insatisfacción con la cantidad de traba-
jo y las largas horas requeridas, lo que sugiere
que se trata de un factor de estrés signicativo
(gura 2). Los problemas con las prácticas de
gestión también son un tema importante. Las
palabras como “mala gestión” y “microgestión”
sugieren insatisfacción con el liderazgo y la forma
en que se administran los empleados. De igual
forma, se pueden observar las preocupaciones
sobre la remuneración a través de términos como
“baja remuneración” y “salario”, lo que indica
insatisfacción con la remuneración nanciera,
que podría ser un posible factor de riesgo para
la rotación de los empleados. Las frases como
“sin promoción” y “trabajo sin salida” sugieren
frustración con oportunidades limitadas de cre-
cimiento profesional, lo que indica que a pesar
de apreciar las oportunidades actuales, algunos
empleados se sienten estancados en sus roles.
Figura 2
Desventajas mencionadas por los empleados actuales
Para los exempleados, también resultan muy
valorados un buen ambiente de trabajo y un
equipo de apoyo, similar a lo que ocurre con los
empleados actuales (gura 3). El énfasis en estos
términos indica que estos fueron aspectos positivos
signicativos de su experiencia laboral. Las opor-
tunidades de aprendizaje y el avance profesional
son ventajas comúnmente mencionadas, lo que
sugiere que estos factores se valoraron a pesar de
que nalmente abandonaron la organización, lo
que indica que el desarrollo profesional es un tema
importante. Los términos como “horario exi-
ble” y “trabajo desde casa” son más comúnmente
mencionados por los exempleados, lo que indica
que la exibilidad fue muy valorada y tal vez es
incluso un factor decisivo en su permanencia. Las
prestaciones de salud y los seguros también se
consideran ventajas signicativas, lo que reeja
la importancia constante de estas ventajas.
Las desventajas para los exempleados son
notablemente similares a las de los empleados
actuales. Con frecuencia se mencionan temas rela-
cionados con la carga de trabajo, como el “exceso
de trabajo” y las “largas horas”, lo que sugiere
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que el exceso de carga de trabajo fue un factor que
contribuyó a su salida (gura 4). También se des-
tacan los problemas con la gestión, como la “mala
gestión” y el “favoritismo”, lo que indica que el
mal liderazgo y la percepción de injusticia fueron
razones signicativas para renunciar. Las quejas
sobre “salarios bajos” y “sin bonicación” son sig-
nicativas, aunque se enfatizan un poco menos en
comparación con los empleados actuales, lo que
reeja la preocupación constante por la compen-
sación nanciera. La falta de oportunidades de
crecimiento profesional es más enfatizada por los
exempleados, con frases como “sin crecimiento
profesional” y “oportunidades limitadas”, lo que
sugiere que la falta de perspectivas de avance fue
una razón importante para su salida.
En el tabla 3 se destacan varias observaciones
clave. Tanto los empleados actuales como los an-
tiguos valoran un entorno de trabajo positivo y
las oportunidades de crecimiento profesional, lo
que indica que estas son áreas críticas para la sa-
tisfacción y retención de los empleados. La carga
de trabajo y los problemas de gestión son preo-
cupaciones importantes para ambos grupos, lo
que sugiere que estas áreas necesitan ayuda para
mejorar la satisfacción de los empleados y reducir
la rotación. Los empleados actuales enfatizan más
los problemas de compensación, mientras que
los exempleados destacan más la falta de avance
profesional, lo que indica diferentes factores que
inuyen en su estado actual y las razones para irse.
La exibilidad es una ventaja más fuerte para los
antiguos empleados, lo que indica su importancia
en la retención y la satisfacción.
Figura 3
Ventajas mencionadas por los antiguos empleados
El abordar estos problemas mejorando las
prácticas de gestión, proporcionando mejores
oportunidades de crecimiento profesional y ga-
rantizando una compensación justa puede mejorar
la satisfacción de los empleados y reducir la rota-
ción. Además, ofrecer acuerdos de trabajo exibles
puede mejorar signicativamente la retención de
los empleados y atraer a los mejores talentos.
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251
Figura 4
Desventajas mencionadas por los antiguos empleados
En la tabla 4 se clasican las similitudes y di-
ferencias entre las revisiones de los empleados
actuales y anteriores y se ofrece una visión deta-
llada de sus experiencias y percepciones. Ambos
grupos valoran un ambiente de trabajo positivo,
destacando términos como “buen ambiente de
trabajo”, “equipo de apoyo” y “cultura positiva”.
Esto indica que un lugar de trabajo de apoyo y
colaboración es crucial para la satisfacción de los
empleados en general. Además, las oportunidades
de crecimiento profesional son muy valoradas
por los empleados actuales y anteriores, con men-
ciones frecuentes de “crecimiento profesional”,
“oportunidad” y “aprendizaje”. Esto demuestra la
importancia de proporcionar caminos claros para
el avance y el desarrollo profesional para mantener
el compromiso y la retención de los empleados.
Tabla 3
Clasicación de revisiones por ventajas y desventajas: empleados actuales vs. antiguos
Empleados actuales Antiguos empleados
Ventajas
Equilibrio entre
vida laboral y
personal
En este aspecto resaltan frases como “ho-
rario flexible” y “equilibrio entre la vida
laboral y personal”.
Los antiguos empleados valoran el “hora-
rio flexible” y el “trabajo desde casa”.
Entorno de
trabajo
Los temas prominentes son “buen am-
biente de trabajo”, “equipo” y “cultura
positiva”.
Al igual que los empleados actuales, los
exempleados valoran un “buen ambiente
de trabajo” y un “equipo de apoyo”.
Crecimiento
profesional
Los términos como “oportunidad”,
“crecimiento profesional” y “aprendiza-
je” indican que los empleados valoran las
oportunidades de avance y desarrollo.
Son comunes los términos como “opor-
tunidades de aprendizaje” y “avance
profesional”.
Ventajas
Los términos como “beneficios de salud”
y “seguro” muestran que los empleados
valoran los beneficios proporcionados
por sus empleadores.
Los antiguos empleados también men-
cionan “beneficios de salud” y “seguro”
como ventajas.
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252 Araceli Galiano-Coronil y Sofía Blanco-Moreno
Empleados actuales Antiguos empleados
Desventajas
Carga de trabajo
Los temas como el “exceso de trabajo” y
las “horas extras” indican insatisfacción
con la carga de trabajo.
Al igual que los empleados actuales,
los exempleados mencionan “exceso de
trabajo” y “largas horas”.
Falta de avance
Las frases como “sin ascenso” y “trabajo
sin salida” indican preocupaciones sobre
el crecimiento de la carrera.
Los temas de preocupación son “sin cre-
cimiento profesional” y “oportunidades
limitadas”.
Gestión
Los temas como “gestión deficiente” y
“microgestión” sugieren insatisfacción
con el liderazgo.
Los problemas con la “mala gestión” y el
“favoritismo” son significativos.
Compensación
Los términos como “sueldo bajo” y “sala-
rio” resaltan las preocupaciones sobre la
compensación.
Resultan comunes las quejas sobre “baja
paga” y “sin bonificación”.
Sin embargo, hay diferencias notables en la
forma en que estos grupos perciben el equilibrio
entre la vida laboral y la vida privada y la exibi-
lidad. Los empleados actuales tienden a enfatizar
más el equilibrio entre la vida laboral y la vida
privada, mencionando términos como “horas
exibles” y “equilibrio entre la vida laboral y
la vida privada” como ventajas signicativas.
Esto sugiere que lograr un equilibrio entre la vida
profesional y personal es un factor clave para su
satisfacción y una razón por la que podrían optar
por quedarse en la empresa. Por otro lado, los
antiguos empleados destacan más la exibilidad,
siendo comunes términos como “horario exible”
y “trabajo desde casa”. Esto indica que las con-
diciones de trabajo exibles eran muy valoradas
y que su ausencia podría haber sido un factor en
su decisión de marcharse.
La compensación es otra área donde las per-
cepciones difieren entre los dos grupos. Los
empleados actuales parecen más centrados en
las preocupaciones sobre el salario y la falta de
bonos, que son desventajas que se mencionan con
frecuencia. Esto podría indicar una insatisfacción
con la remuneración nanciera que, de no abor-
darse, podría llevar a un desgaste. Los antiguos
empleados también mencionan cuestiones de
compensación, pero tienden a enfatizar más la
falta de crecimiento profesional. Términos como
“sin crecimiento profesional” y “oportunidades
limitadas” son signicativos, lo que sugiere que
la falta de perspectivas de avance fue una razón
importante para su salida.
La carga de trabajo y los problemas de ges-
tión son temas importantes para ambos grupos.
Tanto los empleados actuales como los antiguos
destacan con frecuencia como desventajas el ex-
ceso de trabajo y las largas horas, lo que indica la
necesidad de que las empresas aborden el equi-
librio entre la vida laboral y personal de manera
más efectiva. Los problemas de gestión, como el
liderazgo deciente y el favoritismo, son quejas
comunes entre ambos grupos, lo que subraya la
importancia de un liderazgo ecaz y un trato
justo en el lugar de trabajo. Estas preocupaciones
comunes sugieren que al mejorar las prácticas
de gestión y abordar los problemas de carga de
trabajo podría mejorar la satisfacción de los em-
pleados y reducir la rotación.
Tabla 4
Análisis comparativo de similitudes y diferencias en las revisiones: empleados actuales vs. exempleados
Similitudes Diferencias
Ambiente de trabajo: tanto los em-
pleados actuales como los antiguos
valoran un buen ambiente de tra-
bajo, equipos de apoyo y una cul-
tura positiva.
Equilibrio entre la vida laboral y personal: los empleados actuales enfatizan más el
equilibrio entre la vida laboral y personal como una ventaja, mientras que los exem-
pleados destacan más la flexibilidad. Los empleados actuales destacan el equilibrio
entre la vida laboral y personal con más frecuencia como una ventaja, diferencias
ligeramente más grandes para términos relacionados. Esto podría indicar que los em-
pleados actuales valoran su equilibrio actual entre la vida laboral y la vida privada,
lo que podría ser una razón por la que se queden.
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Similitudes Diferencias
Crecimiento profesional: ambos
grupos aprecian las oportunidades
de avance y aprendizaje.
Compensación: los empleados actuales parecen estar más centrados en las preocu-
paciones sobre el salario y la falta de bonos, mientras que los exempleados también
mencionan estos pero enfatizan más el crecimiento de la carrera. Los empleados ac-
tuales enfatizan más los problemas de compensación, lo que podría indicar una insa-
tisfacción que podría conducir a un desgaste si no se aborda a tiempo.
Carga de trabajo: ambos grupos
destacan el exceso de trabajo y las
largas horas como desventajas.
Flexibilidad: los antiguos empleados enfatizan la flexibilidad más fuertemente como
una ventaja, con diferencias más grandes para términos como “horario flexible” y
“trabajo desde casa”. Esto indica que los antiguos empleados valoraban especial-
mente las condiciones de trabajo flexibles, y su ausencia podría haber sido un factor
en su decisión de irse.
Administración: los problemas con
la administración, como el lideraz-
go deficiente y el favoritismo, son
quejas comunes.
Falta de avance: los exempleados destacan la falta de avance y las oportunidades
limitadas de manera más prominente, con diferencias más grandes para términos
relacionados. Esto sugiere que los antiguos empleados se fueron debido al estanca-
miento en su crecimiento profesional.
Por último, la tabla 5 que clasica las razones
por las que los empleados se van y no se que-
dan proporciona información valiosa sobre los
factores clave que inuyen en estas decisiones.
Para los empleados que deciden quedarse, se
observa que un ambiente de trabajo positivo y
de apoyo son factores cruciales. Los empleados
actuales destacan con frecuencia la importancia
de la dinámica de equipo y una cultura positiva,
lo que sugiere que un lugar de trabajo armonio-
so y colaborativo es una razón importante para
el empleo continuo. Además, se mencionan de
manera signicativa las oportunidades para el
crecimiento y el aprendizaje profesional, lo que
indica que el acceso al desarrollo profesional y
las oportunidades de ascenso desempeñan un
papel fundamental en la retención de los em-
pleados. Además, el equilibrio entre el trabajo
y la vida personal se cita frecuentemente como
una razón para quedarse, haciendo hincapié en
la importancia del equilibrio entre el trabajo y la
vida personal en la satisfacción y retención de
los empleados.
Por otro lado, las razones para irse son notable-
mente diferentes. La falta de promoción profesio-
nal es una de las principales razones mencionadas
por los antiguos empleados. Los términos como
“sin crecimiento profesional” y “oportunidades
limitadas” se mencionan con frecuencia, lo que
indica que es probable que los empleados se vayan
si sienten que su crecimiento profesional está es-
tancado. Los problemas de gestión también son un
factor importante que contribuye al desgaste. Las
quejas sobre la “mala gestión” y el “favoritismo”
sugieren que un liderazgo deciente y la percep-
ción de injusticia pueden llevar a los empleados a
buscar oportunidades en otros lugares. Además,
la carga de trabajo es un tema importante entre
los que se van. Los temas de “exceso de trabajo”
y “largas horas” indican que la carga de trabajo
excesiva puede conducir al agotamiento, lo que
lleva a los empleados a renunciar.
Tabla 5
Ranking de razones para la retención de empleados vs. desgaste
Razones para renunciar vs. quedarse
Renunciar Quedarse
Falta de avance: los exempleados a menudo citan
“ningún crecimiento profesional” y “oportunidades
limitadas” como razones para irse, lo que indica
que la falta de progreso profesional puede conducir
a la deserción.
Ambiente de trabajo: tanto los empleados actuales como los anti-
guos aprecian un ambiente de trabajo positivo y de apoyo, pero
los empleados actuales enfatizan particularmente el “equipo” y la
“cultura positiva”, lo que indica que un buen ambiente de trabajo
es una razón para quedarse.
Problemas de gestión: las quejas sobre “mala ges-
tión” y “favoritismo” sugieren que el mal liderazgo
contribuye a que los empleados se vayan.
Crecimiento de la carrera: las oportunidades de avance y aprendi-
zaje se destacan como razones para permanecer por los empleados
actuales.
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Razones para renunciar vs. quedarse
Renunciar Quedarse
Carga de trabajo: el exceso de trabajo y las largas
horas son quejas comunes entre los exempleados, lo
que sugiere que la carga de trabajo excesiva puede
conducir al agotamiento y las renuncias.
Equilibrio entre la vida laboral y la vida privada: los empleados ac-
tuales mencionan con frecuencia el equilibrio entre la vida laboral
y la vida privada como una ventaja, lo que indica que lograr este
equilibrio es una razón para quedarse.
Conclusiones
Los hallazgos de esta investigación propor-
cionan información crucial sobre los factores que
inuyen en la satisfacción y retención de los em-
pleados, destacando varias áreas clave que las
organizaciones deben abordar para mejorar las
condiciones laborales.
Tanto los empleados actuales como los anti-
guos subrayan la importancia de un entorno de
trabajo positivo y de apoyo. Esto es evidente por
las frecuentes menciones de términos como “buen
ambiente de trabajo”, “cultura positiva” y “equi-
po de apoyo” (Klotz y Bolino, 2016). Estos ele-
mentos son cruciales para fomentar la satisfacción
y el compromiso de los empleados. Un entorno
de trabajo armonioso promueve la colaboración y
el sentido de pertenencia, que son esenciales para
mantener una alta moral y productividad. Esta
alineación con la cultura organizacional puede
mejorar signicativamente la satisfacción laboral
y reducir las intenciones de rotación, como lo
señalaron MacIntosh y Doherty (2010). Por lo
tanto, mantener una cultura de equipo positiva
y un ambiente de trabajo no solo es benecioso,
sino que es esencial para retener el talento y ga-
rantizar la estabilidad organizacional.
El deseo de crecimiento profesional y oportu-
nidades de aprendizaje es un tema fundamental
entre los empleados actuales y anteriores. Esta
tendencia destaca la importancia de proporcio
-
nar caminos claros para el avance y el desarrollo
profesional. Singh (2018) encontró una fuerte
correlación positiva entre las prácticas de gestión
de carrera y la satisfacción profesional, lo que
indica que las oportunidades estructuradas de
crecimiento profesional pueden reducir signi-
cativamente las tasas de rotación. Además, el
énfasis en términos como “crecimiento profesio-
nal”, “oportunidades de aprendizaje” y “avance”
reeja la necesidad de los empleados de un de-
sarrollo profesional continuo (Leonardi y Pang-
gabean, 2021). Las organizaciones que invierten
en el desarrollo profesional de sus empleados
no solo mejoran la satisfacción laboral, sino que
también crean una fuerza laboral más calicada
y comprometida.
El problema del exceso de trabajo y las largas
horas de trabajo se presenta como una desventaja
importante tanto para los empleados actuales
como para los antiguos, lo que indica un área
crítica para la mejora de la organización. Los tér-
minos como “exceso de trabajo” y “largas ho-
ras” se mencionan con frecuencia, lo que sugiere
que las cargas de trabajo excesivas contribuyen
signicativamente a la insatisfacción y el agota-
miento de los empleados (Spagnoli et al., 2020).
Esto se alinea con los hallazgos de Suprani et al.
(2022), quien señaló que las altas cargas de tra-
bajo y el escaso equilibrio entre la vida laboral y
la vida privada son factores clave que impulsan
las intenciones de rotación. El hecho de abordar
estos problemas mediante la implementación
de políticas que promuevan un mejor equilibrio
entre la vida laboral y personal, como horarios de
trabajo exibles y cargas de trabajo manejables,
puede mejorar signicativamente el bienestar y
la retención de los empleados.
Ambos grupos expresan su insatisfacción con
la mala gestión y el favoritismo, destacando la
importancia de un liderazgo ecaz y un trato
justo en el lugar de trabajo. Las frases como “mala
gestión”, “microgestión” y “favoritismo” apuntan
a problemas signicativos que afectan la moral
de los empleados y la conanza en el liderazgo
(Rachman et al., 2022). Se necesita un liderazgo
ecaz para fomentar un clima organizacional po-
sitivo y la participación de los empleados. Como
demostraron Olaniyan y Hystad (2016), un lide-
razgo auténtico que promueva la conanza y la
integridad puede reducir signicativamente la
inseguridad laboral y las intenciones de rotación.
Satisfacción y retención de empleados:marketing social y felicidad
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Por lo tanto, las organizaciones deben centrar-
se en desarrollar prácticas de gestión que sean
transparentes, justas y de apoyo para mejorar la
satisfacción y la lealtad de los empleados.
El liderazgo ha sido un factor considerado
crucial en las situaciones de renuncia de los tra-
bajadores. Desde el punto de vista del marketing
social interno, se considera uno de los factores
críticos para lograr un mayor rendimiento de
los empleados, como lo demuestran las inves-
tigaciones de Almaslukh et al. (2022) y Akbari
et al. (2017). El primero identica el liderazgo
participativo y de apoyo como componentes crí-
ticos del marketing social interno que mejoran
signicativamente la satisfacción laboral. Estos
estilos de liderazgo facilitan la comunicación, la
capacitación y el desarrollo efectivo, vitales para
mantener una alta moral y rendimiento de los
empleados. El segundo propone que el liderazgo
transformacional puede mejorar los esfuerzos
de marketing interno al fomentar un entorno de
trabajo motivador y de apoyo. A su vez, fortalece
el capital social y la lealtad de los empleados.
También, el favoritismo hacia algunos empleados
especícos está relacionado con el liderazgo.
Como indicaron Almaslukh et al. (2022), el
favoritismo puede conducir a una disminución
de la moral de los empleados. Cuando ciertos
empleados reciben un trato preferencial, otros
pueden sentirse infravalorados y desmotivados,
lo que lleva al resentimiento y la desmotivación.
Además, la percepción de injusticia puede ero-
sionar la conanza en la administración. Los em-
pleados deben creer que sus esfuerzos y contribu-
ciones son reconocidos. El favoritismo altera esta
creencia y crea una división entre la gerencia y el
personal. Además, cuando se percibe el favoritis-
mo, se anulan los efectos positivos de los esfuer-
zos internos de marketing social para mejorar la
satisfacción laboral. Otro aspecto destacado por
los exempleados es la falta de promoción laboral.
El marketing social interno puede fomentar la
satisfacción y la preparación de los empleados
para el avance profesional, beneciando a la or-
ganización a través de un mejor rendimiento y
una menor rotación (Raeisi et al., 2020).
Por último, la carga de trabajo aparece como
otro factor crítico para tener en cuenta en la re-
nuncia de los empleados, que coincide con estu-
dios como el de Spagnoli et al. (2020), que des-
cubrieron que una carga de trabajo alta, cuando
se gestiona bien, puede mejorar el rendimiento
al motivar a los empleados, pero también puede
causar adicción al trabajo, lo que perjudica la
salud y la vida personal. El estudio hace hincapié
en la necesidad de que los gestores vigilen y equi-
libren cuidadosamente la carga de trabajo para
evitar resultados adversos, como el agotamiento
y la disminución del rendimiento laboral.
Por lo tanto, esta investigación ha cumplido
con los tres objetivos propuestos. El primero se
relacionó con la exploración de la integración de
teorías. El análisis de las revisiones de los emplea-
dos revela que las organizaciones que integran
con éxito estas teorías en sus prácticas ven una
mejora en la moral de los empleados y las tasas
de retención, lo que destaca el impacto práctico
de estas estrategias integradas. La segunda era
identicar los factores críticos. Los resultados
del análisis de la red semántica demuestran cla-
ramente que un entorno de trabajo propicio y las
oportunidades de crecimiento profesional son
muy valoradas por los empleados, mientras que
los temas como la carga de trabajo excesiva y las
malas prácticas de gestión contribuyen signi-
cativamente a la insatisfacción y la rotación. Por
último, el tercero consistió en evaluar el impacto
en el éxito de la organización. Los resultados del
estudio indican que las empresas que priorizan
estos factores no solo reducen la rotación, sino
que también crean una fuerza laboral más resi-
liente, contribuyendo en última instancia al éxito
organizacional sostenido en un mercado global
competitivo.
Esta investigación proporciona evidencia em-
pírica y conocimientos prácticos sobre cómo mejo-
rar los entornos de trabajo y adoptar prácticas de
gestión éticas que pueden mejorar directamente
la retención y satisfacción de los empleados. En el
contexto de la Gran Renuncia, donde las tasas de
rotación son alarmantemente altas, es crucial en-
tender estos factores para los gerentes que buscan
mantener una ventaja competitiva. Los hallazgos
destacan la importancia de crear un entorno de
trabajo positivo, ofrecer oportunidades claras de
avance profesional e implementar prácticas de
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gestión efectivas, elementos fundamentales para
fomentar la lealtad de los empleados y reducir la
rotación. Al integrar estos conocimientos en sus
estrategias organizacionales, los gerentes no solo
pueden retener a los mejores talentos, sino tam-
bién construir una fuerza laboral más resiliente y
motivada, lo cual es esencial para el éxito a largo
plazo en un mercado global competitivo.
Además, este estudio ofrece una exploración
novedosa entre el bienestar de los empleados y
la responsabilidad corporativa, contribuyendo
al creciente cuerpo de literatura sobre prácticas
comerciales sostenibles. También, aborda la brecha
en la investigación al proporcionar un análisis inte-
grado que vincula la satisfacción de los empleados
con el éxito organizacional a largo plazo, particu-
larmente frente a los cambios globales en la fuerza
laboral. Los conceptos teóricos como la responsa-
bilidad social y la gestión de la felicidad se ponen
en práctica dentro de entornos organizacionales
reales, proporcionando una valiosa información
para la investigación empírica futura. Este estudio
no solo avanza en nuestra comprensión de cómo
estos conceptos se pueden aplicar de manera efec-
tiva en la práctica, sino que también abre nuevas
vías teóricas para explorar las sinergias entre el
bienestar de los empleados, la ética corporativa
y el rendimiento organizacional. Al cerrar la bre-
cha entre la teoría y la práctica, esta investigación
sienta las bases para futuros estudios que puedan
explorar estas dinámicas en diferentes industrias
y contextos culturales.
Aunque este estudio proporciona informa-
ción valiosa sobre los factores que inuyen en la
satisfacción y retención de los empleados, parti-
cularmente durante la Gran Renuncia, es esencial
reconocer las limitaciones relacionadas con la
fuente de datos y el alcance del estudio. Si bien
el uso de las revisiones de Glassdoor proporcio-
na información valiosa sobre la satisfacción de
los empleados y las prácticas organizativas, es
importante reconocer los posibles sesgos inhe-
rentes a esta fuente de datos. Una preocupación
importante es el sesgo de autoselección, que surge
porque las personas que eligen dejar reseñas en
plataformas como Glassdoor suelen ser aquellas
que están altamente satisfechas o profundamente
insatisfechas con su experiencia laboral. Como
resultado, el conjunto de datos puede sobre-
rrepresentar puntos de vista extremos, poten-
cialmente sesgando el análisis hacia opiniones
más polarizadas. Además, el sesgo de respuesta
puede ocurrir cuando los revisores proporcionan
comentarios que creen que esperan de otros, en
lugar de un reejo objetivo de su experiencia.
Esto podría verse inuenciado por la naturaleza
pública de las revisiones y el conocimiento de que
los empleadores potenciales u otros empleados
pueden verlas. Debido a eso, una limitación de
esta investigación es su dependencia de los datos
autoinformados de Glassdoor, que pueden intro
-
ducir sesgos ya que las revisiones son subjetivas
y pueden estar inuenciadas por las experiencias
y percepciones individuales. Además, el alcance
del estudio, centrado en grandes empresas con
más de 10 000 empleados, limita la aplicabilidad
de los resultados a organizaciones más pequeñas
o de diferentes sectores. La dinámica organizativa
en las empresas o industrias más pequeñas no
representadas en la muestra podría diferir sig-
nicativamente, lo que signica que los factores
identicados aquí pueden no ser tan relevantes
o impactantes en esos contextos.
Las limitaciones relacionadas con la autoselec-
ción y los sesgos de respuesta se reconocen explí-
citamente en la interpretación de los resultados. Si
bien las revisiones de Glassdoor ofrecen informa-
ción única y en tiempo real sobre las experiencias
de los empleados, los hallazgos deben entenderse
dentro del contexto de estas limitaciones. Para
mitigar estas limitaciones, la investigación futura
podría adoptar un enfoque de múltiples métodos,
al combinar el análisis cuantitativo de las revisio-
nes de Glassdoor con métodos cualitativos, como
entrevistas o grupos focales con empleados de
diferentes tamaños organizacionales e industrias.
Este enfoque de métodos mixtos permitiría una
comprensión más integral de la satisfacción y
retención de los empleados, capturando un espec-
tro más amplio de experiencias y perspectivas. A
través del enfoque de método mixto propuesto,
la investigación futura puede profundizar en los
mecanismos especícos por los cuales los diferen-
tes estilos de liderazgo, como el liderazgo trans-
formacional, auténtico y participativo, impactan
de manera única en la cultura organizacional, la
participación de los empleados y la retención. Al
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integrar el análisis cuantitativo de conjuntos de
datos amplios como las revisiones de Glassdoor
con los conocimientos cualitativos recopilados a
partir de entrevistas o grupos focales, los inves-
tigadores pueden explorar cómo estos modelos
de liderazgo fomentan climas organizacionales
positivos o, por el contrario, contribuyen a la in-
satisfacción y la rotación de los empleados. Este
examen exhaustivo proporcionará información
útil para las organizaciones que buscan optimizar
sus enfoques de liderazgo para obtener mejo-
res resultados. Abordará una brecha crítica en
la literatura actual y mejorará la comprensión
del rol que desempeña el liderazgo en la con-
guración de las experiencias de los empleados
y el éxito organizacional. Además, ampliar la
muestra para incluir empresas más pequeñas y
diferentes industrias podría proporcionar una
comprensión más completa de las experiencias
de los empleados. Investigar el impacto de in-
tervenciones especícas, como los programas
de capacitación de liderazgo o las políticas de
gestión de la carga de trabajo, en el bienestar de
los empleados y los resultados organizacionales
también podría proporcionar información valiosa
para mejorar las prácticas en el lugar de trabajo.
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